2018年11月人力資源管理師考試三級論述題集

　　1.試述人力資源與人力資本的不同之處。

　　參考答案：

　　(1)理論視角不同

　　人力資本主要研究存在于人體中的能力和知識的資本形式。人力資源將人力作為財富(包括物質(zhì)的和精神的)的源泉來看待。它從人的潛能(包括體力的和智力的)與財富之間的關(guān)系角度來研究問題，是更廣泛意義上的人力問題研究

　　(2)內(nèi)容側(cè)重不同

　　人力資本強調(diào)投資付出的代價及其收回，研究人力的價值和增值的速度和幅度。人力資源除人力資本涉及內(nèi)容外，還要分析人力資源的形成、開發(fā)、使用、配置、管理等多種規(guī)律和形式，揭示人力資源在社會經(jīng)濟生活中的基本作用。

　　(3)量的規(guī)定性不同

　　與一般資本和資源相似，人力資本兼有流量和存量概念特點，人力資源則是一個存量概念。

　　(4)內(nèi)容廣泛性和外延不同

　　人力資本揭示了對人力投資所形成的資本的再生、增值能力，進行人力開發(fā)的經(jīng)濟分析和人力投入產(chǎn)出研究，它的經(jīng)濟核算意義十分明確。人力資源作為對“一定范圍人口勞動能力或具有創(chuàng)造財富能力的人們”的生產(chǎn)要素資源的研究，它的經(jīng)濟學(xué)內(nèi)容更為廣泛而豐富多彩。一般來看，人力資源的外延要大于人力資本。

　　2.試述現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別。

　　參考答案：

　　人力資源管理和人事管理的區(qū)別

比較項目	人力資源管理	人事管理
管理視角	視員工為第一資源、資產(chǎn)	視員工為負(fù)擔(dān)、成本
管理目的	組織和員工利益的共同實現(xiàn)	組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)
管理活動	重視培訓(xùn)開發(fā)	重使用、輕開發(fā)
管理內(nèi)容	非常豐富	簡單的事務(wù)管理
管理地位	戰(zhàn)略層	執(zhí)行層
部門性質(zhì)	生產(chǎn)效益部門	單純的成本中心
管理模式	以人為中心	以事為中心
管理方式	強調(diào)民主、參與	命令式、控制式
管理性質(zhì)	戰(zhàn)略性、整體性	戰(zhàn)術(shù)性、分散性

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　　3.試述人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合。

　　參考答案：

　　根據(jù)馮布龍(Fobrun C. J)、蒂契(Tichy N. M.)和迪維納(Devanna M. A.)的研究，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略有較大影響，尤其是在人員招聘、績效考評、薪酬政策和員工發(fā)展等方面。他們認(rèn)為，人力資源管理的這些方面應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合分析如下。

　　(1)集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合

　　企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運作機制，高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員都有嚴(yán)格的分工。這種企業(yè)常采用家長式人力資源戰(zhàn)略，在員工選擇招聘和績效考評上，較多地從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，這種企業(yè)采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工的培訓(xùn)和發(fā)展方面，以單一的職業(yè)技能為主，較少考慮整個系統(tǒng)。

　　(2)縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合

　　采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實行規(guī)范性職能型結(jié)構(gòu)的運作機制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實際效率和效益。其人力資源戰(zhàn)略多為任務(wù)式，即人員的挑選、招聘和績效考評較多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實和具體數(shù)據(jù)，獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率，員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。

　　(3)多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合

　　采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經(jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多用戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)或事業(yè)部制。這些事業(yè)單位都保持著相對獨立的經(jīng)營權(quán)。這類企業(yè)的發(fā)展變化較為頻繁，其人力資源管理多為發(fā)展式戰(zhàn)略。在人員招聘和選擇上，較多運用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn);對員工的考核主要是看員工對企業(yè)的貢獻，主客觀評價標(biāo)準(zhǔn)并用;獎酬的基礎(chǔ)主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資效益;員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)。

　　4.人力資源供大于求的調(diào)整措施有哪些?

　　參考答案：

　　人力資源供大于求，會出現(xiàn)員工過剩，一般應(yīng)采取如下措施來解決。

　　(1)通過企業(yè)自身的發(fā)展，即開拓新的企業(yè)發(fā)展增長點來調(diào)整人力資源供給配置。例如，企業(yè)可通過擴大經(jīng)營規(guī)模、開發(fā)新產(chǎn)品、實行多種經(jīng)營等增加人力資源需求的方式來吸收過剩的人力資源供給。

　　(2)裁員。裁員是組織解決人力資源過剩的最直接的方法。但是，要注意的是，即使在西方市場經(jīng)濟國家，采取這種方法也是十分謹(jǐn)慎的，因為它不僅涉及員工本人及其家庭的利益，而且也會對整個社會產(chǎn)生影響。只有在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，生產(chǎn)難以為繼，或生產(chǎn)不可能恢復(fù)的情況下，才采取這種辦法。在裁員之前，企業(yè)會告知員工目前企業(yè)的經(jīng)營狀況、困難所在，并盡力為剩余人員尋找新的工作職位。在企業(yè)內(nèi)部確實無法安置的情況下，方可進行裁員。

　　(3)對過剩員工進行技能培訓(xùn)。將暫時富余的員工組織進來，對他們進行技能培訓(xùn)，一方面能為企業(yè)做好人力資源的儲備工作，在企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大時，能使他們很快適應(yīng)新崗位的需要;另一方面，也有利于被裁員的員工自謀職業(yè)。

　　(4)鼓勵提前退休。通過制訂提前退休激勵計劃促使老員工自愿提前退休，一方面可以減少老年員工較高的人工成本;另一方面，可以為年輕員工的成長提供更多的發(fā)展機會。但是，由于老年員工大多經(jīng)驗豐富，因此，企業(yè)也不應(yīng)該忽視實施該項計劃時可能帶來的損失。

　　(5)合并或關(guān)閉一些臃腫的機構(gòu)，減少人力資源供給，并提高人力資源的使用效率。

　　(6)降低人工成本。降低人工成本是解決人員過剩的辦法之一，包括暫時解雇、減少工作時間、工作分擔(dān)和降低工資等。以上這些措施是西方市場經(jīng)濟國家企業(yè)通常采用的辦法。這些辦法的優(yōu)勢在于，當(dāng)預(yù)測到企業(yè)出現(xiàn)過剩人員時，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖余地，讓企業(yè)和員工共同分擔(dān)困難。如果員工個人不愿維持工作不充分、低工資的現(xiàn)狀，而自愿另謀高就，這就避免了將其立即推向社會所引起的振蕩。

　　5.人力資源供不應(yīng)求的調(diào)整措施有哪些?

　　參考答案：

　　人力資源供不應(yīng)求，會出現(xiàn)員工短缺，一般應(yīng)采取如下措施來解決。

　　(1)通過企業(yè)內(nèi)部員工流動的辦法解決。企業(yè)內(nèi)部的員工流動，是指將企業(yè)內(nèi)部符合條件的人員調(diào)往空缺的職位，以增加勞動力的供給。

　　(2)對組織的現(xiàn)有員工進行技能培訓(xùn)，提高勞動效率，使其不僅能適應(yīng)當(dāng)前的工作，還能適應(yīng)更高層次的工作，并為職務(wù)的升遷做好準(zhǔn)備。

　　(3)在符合《勞動法》等有關(guān)法律、法規(guī)、政策的前提下，增加員工的工作時間和工作量，并給予相應(yīng)的報酬，以應(yīng)付員工的短期不足。

　　(4)雇傭臨時工。對于一些臨時性工作，企業(yè)可以采用雇傭臨時工的辦法應(yīng)對。這種辦法不僅有利于保持企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的彈性，而且可以減少人員福利成本和培訓(xùn)費用方面的支出。但是，企業(yè)必須注意調(diào)節(jié)臨時工與全職員工間的關(guān)系，以防負(fù)面影響的發(fā)生。

　　(5)租賃或借用員工。這是在西方國家小型企業(yè)中越來越流行的一種人力資源管理辦法。采用租賃員工方法的公司會正式解雇部分員工，租賃公司以同樣的薪水雇用他們，并將他們租給前任雇主，租賃公司作為員工的新雇主承擔(dān)所有相關(guān)責(zé)任。對企業(yè)來說，租賃員工的好處是不必承擔(dān)很多人力資源的管理職能。

　　(6)工作重新設(shè)計和改進技術(shù)。對工作重新進行設(shè)計，簡化工作程序，或者采用自動化程度更高的先進技術(shù)，減少用人，提高效率，也可以解決人手短缺的問題。

　　(7)外包。組織根據(jù)自身情況，將較大范圍的工作整個承包給外部的組織去完成。通過外包，組織可以將任務(wù)交給那些更有比較優(yōu)勢的外部代理人去做，從而提高效率，減少成本，減少組織內(nèi)部人力資源的需求。

　　(8)如果以上辦法都不能很好地解決人力資源供不應(yīng)求這個問題的話，就需要考慮從外部招聘新的正式員工。從外部招聘新員工要受到勞動力市場狀況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處于過剩狀態(tài)，招聘就很容易;相反，如果同類人員在勞動力市場上處于緊缺狀態(tài)，招聘難度就大得多。

　　6.如何編寫工作說明書?

　　參考答案：

　　工作分析的直接結(jié)果，就是產(chǎn)生工作描述和工作規(guī)范，最后形成工作說明書。工作描述主要是涉及工作執(zhí)行者實際在做什么、如何做以及在什么條件下做的書面文件。而工作規(guī)范則說明工作執(zhí)行者為了圓滿完成工作所必須具備的知識、技能及能力。

　　一個典型的工作說明書必須提供有關(guān)工作是什么，為什么做、怎樣做以及在哪兒做的清晰描述。它的主要功能是讓員工了解工作概要，建立工作程序與工作標(biāo)準(zhǔn)，闡明工作任務(wù)、職責(zé)和職權(quán)，從而有助于員工的聘用、考核和培訓(xùn)等。

　　工作說明書在企業(yè)管理中的地位極為重要，不僅可以幫助任職人員了解其工作，明確其職責(zé)范圍，而且還可以為管理者的某些決策提供參考。因此，編寫工作說明書時，必須注意以下幾點要求。

　　(1)工作說明書的詳略與格式不盡相同，每個企業(yè)都可能有不同的寫法，有些較詳細(xì)，有些較簡單。對于一些技術(shù)水平低或簡單的工作，工作說明書可以簡短而清楚地描述。而對于一些高技術(shù)、性質(zhì)與內(nèi)容復(fù)雜的工作，工作內(nèi)涵卻不易詳細(xì)而具體列明，只能用若干含義極廣的詞句來概括。

　　(2)工作說明書的敘述要清晰、完整，文字力求簡單、精確，形式必須統(tǒng)一。

　　(3)各項工作活動，以技術(shù)或邏輯順序排列，或依重要性、所耗費時間多少順序排列。

　　(4)必須列明工作或職務(wù)最起碼要做到的范圍。

　　所有工作說明書的一個潛在問題都是它們可能會過時。工作說明書通常不能定期更新以反映工作中發(fā)生的變化。通常的實踐是讓工作承擔(dān)者及其主管人員每年查看最近期的工作說明書，并確定這個說明書是否需要更新。

　　7.試述內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點。

　　內(nèi)部招聘的優(yōu)點

　　(1)得到升遷的員工會認(rèn)為自己的才干得到組織的承認(rèn)，因此，他的工作積極性和績效都會得到提高。

　　(2)內(nèi)部員工比較了解組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和訓(xùn)練機會比較少，離職的可能性比較小。

　　(3)提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對組織的忠誠度，使他們在制訂管理決策時，能有比較長遠(yuǎn)的考慮。

　　(4)許多組織對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高組織的投資回報。

　　(5)員工招聘費用低。

　　內(nèi)部招聘的缺點

　　(1)“近親繁殖”。在所有管理層成員都是從內(nèi)部晉升上來的情況下，很可能會出現(xiàn)照章辦事和維持現(xiàn)狀的傾向，不利于創(chuàng)新和新政策的貫徹執(zhí)行。

　　(2)那些沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會不滿，因此，需要做解釋和鼓勵的工作。

　　(3)當(dāng)新主管從同級的員工中產(chǎn)生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。

　　(4)許多企業(yè)都要求管理人員將職位空缺情況公布出來，而且要同所有的內(nèi)部候選人進行面談，而管理人員往往早有中意人選，因而，要同一大串并不看好的內(nèi)部候選人面談無疑是浪費時間。

　　(5)如果組織已經(jīng)有了內(nèi)部補充的慣例，當(dāng)組織出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招聘人才時，就可能遭到現(xiàn)行員工的抵制，損害員工的積極性。

　　8.試述外部招聘的優(yōu)缺點。

　　外部招聘的優(yōu)點：

　　(1)人才來源廣，挑選余地大，有可能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些較為稀缺的復(fù)合型人才，這樣還可以節(jié)省內(nèi)部培養(yǎng)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)的費用。

　　(2)可以利用外部候選人的能力與經(jīng)驗為企業(yè)補充新鮮血液，并能夠給企業(yè)帶來多元化的局面，避免很多人都用同樣的思維方式思考問題。

　　(3)企業(yè)還可以借助招聘與外界交流的機會樹立良好的公眾形象。

　　(4)產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。外聘人才的進入無形地給原有員工帶來壓力，造成危機感，可激發(fā)他們的斗志和潛能。

　　(5)避免近親繁殖。

　　(6)有時可緩解內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。由于空缺職位有限，企業(yè)內(nèi)可能有幾個候選人，他們之間的不良競爭可能導(dǎo)致勾心斗角、相互拆臺等問題發(fā)生。一旦某員工被提升，其他候選人可能會出現(xiàn)不滿情緒，消極懈怠，不服管理。外部招聘可以使內(nèi)部競爭者得到某種心理平衡，避免組織內(nèi)部成員間的不團結(jié)。

　　外部招聘的缺點：

　　(1)由于信息不對稱，往往造成篩選難度大、成本高，容易被應(yīng)聘者的表面現(xiàn)象如學(xué)歷、資歷等所蒙蔽，而無法清楚了解其真實能力。

　　(2)外聘員工需要花費較長時間來適應(yīng)企業(yè)文化，進行培訓(xùn)和定位，可能會影響組織的整體績效;外聘人員有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，無法接受企業(yè)文化。

　　(3)從外部招聘的“空降兵”可能會影響企業(yè)內(nèi)部一些員工的士氣，若組織內(nèi)部有勝任能力的人未被選用，從外部招聘會使他感到不公平，容易產(chǎn)生與外聘者不合作的態(tài)度。

　　(4)有可能給競爭對手提供窺視商業(yè)秘密的機會。

　　(5)招聘企業(yè)可能成為外聘員工的培訓(xùn)基地、中轉(zhuǎn)站

　　9.試述員工培訓(xùn)與開發(fā)的工作流程。

　　參考答案：

　　員工培訓(xùn)與開發(fā)工作主要包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制訂、培訓(xùn)組織實施、培訓(xùn)效果評估四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)的關(guān)系不僅是相互聯(lián)系的一個完整系統(tǒng)，又是具有先后順序、首尾相接的一個工作流程。

　　(1)培訓(xùn)需求分析

　　培訓(xùn)需求分析，是指在規(guī)劃與設(shè)計每一項培訓(xùn)活動之前，由組織的相關(guān)人員采用各種方法與技術(shù)，對組織、工作及人員三者的相關(guān)情況進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及如何培訓(xùn)的一種活動。培訓(xùn)需求分析是確定培訓(xùn)目標(biāo)、制訂培訓(xùn)計劃的前提，也是進行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)，它是整個培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準(zhǔn)確與否直接決定了整個培訓(xùn)工作有效性的大小。那么，培訓(xùn)需求分析涉及哪些主要工作以及如何進行培訓(xùn)需求分析，這些內(nèi)容將在本章第二節(jié)詳細(xì)闡述。

　　(2)培訓(xùn)計劃制訂

　　培訓(xùn)計劃是培訓(xùn)需求分析的結(jié)果。明確了培訓(xùn)需求以后，就可確定培訓(xùn)目標(biāo)，制訂具體的培訓(xùn)計劃了�？梢哉f，培訓(xùn)計劃就是在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)上對培訓(xùn)目標(biāo)的具體化與可操作化。培訓(xùn)計劃包括哪些主要內(nèi)容以及如何制訂培訓(xùn)計劃，這些內(nèi)容將在本章第三節(jié)詳細(xì)闡述。

　　(3)培訓(xùn)組織實施

　　組織實施培訓(xùn)就是要以既定的培訓(xùn)計劃為藍圖，具體落實培訓(xùn)計劃中規(guī)定的相關(guān)工作，扎扎實實地組織開展各項培訓(xùn)活動，保質(zhì)保量地按時完成培訓(xùn)計劃，力爭有效達成已確立的培訓(xùn)目標(biāo)。關(guān)于組織實施培訓(xùn)的具體內(nèi)容也將在本章第三節(jié)闡述。

　　(4)培訓(xùn)效果評估

　　培訓(xùn)效果評估是一個完整的培訓(xùn)工作流程的最后環(huán)節(jié)，它既是對整個培訓(xùn)活動實施成效的評價與總結(jié)，同時評估結(jié)果又是以后培訓(xùn)活動的重要輸入，為下一個培訓(xùn)活動確定培訓(xùn)需求提供了重要信息。培訓(xùn)效果評估就是要通過不同測量工具和方法來評價培訓(xùn)目標(biāo)的達成度，并據(jù)此判斷培訓(xùn)的有效性以作為未來舉辦類似培訓(xùn)活動時的參考。培訓(xùn)效果評估的詳細(xì)內(nèi)容將在本章第四節(jié)講述。

　　10.試述培訓(xùn)計劃制訂的內(nèi)容。

　　參考答案：

　　培訓(xùn)計劃是培訓(xùn)需求分析的結(jié)果，是在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)上對培訓(xùn)目標(biāo)的具體化與可操作化。一般來說，一個完整具體的培訓(xùn)計劃應(yīng)包含培訓(xùn)項目名稱、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)實施機構(gòu)、培訓(xùn)教師、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)時間與期限、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)設(shè)施與培訓(xùn)資料、紀(jì)律要求及考評方式、培訓(xùn)預(yù)算等內(nèi)容。

　　11.試述常用的培訓(xùn)與開發(fā)方法。

　　培訓(xùn)與開發(fā)方法是指為了有效地實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)而采用的手段和技術(shù)。企業(yè)可以采用的培訓(xùn)與開發(fā)方法有很多種，比較常用的主要有以下幾種。

　　(1)講授法 (2)案例研究法(3)研討會法(4)工作指導(dǎo)法或教練/實習(xí)法(5)工作輪換法(6)視聽技術(shù)法(7)企業(yè)內(nèi)部電腦網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法(8)角色扮演法(9)管理游戲法(10)團隊建設(shè)法

　　12.績效指標(biāo)設(shè)置時需要考慮的問題有哪些?

　　參考答案：

　　一般來說，績效指標(biāo)是指企業(yè)要從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估。

　　績效指標(biāo)的確定有助于保證績效評價的客觀性。確定績效評價指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題。

　　(1)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)實際。(2)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效。(3)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。(4)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確。(5)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。(6)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動性。

　　13.試述績效評價中的誤區(qū)。

　　參考答案：

　　績效評價中常見的誤區(qū)一般有以下幾種。

　　(1)定勢誤差。(2)評價指標(biāo)理解誤差。(3)首因效應(yīng)。(4)自我對比誤差。(5)光環(huán)效應(yīng)/暈輪效應(yīng)。(6)中心化傾向。在(7)壓力誤差。(8)對照誤差。(9)寬大化/嚴(yán)格化傾向。10)近因效應(yīng)。(11)馬太效應(yīng)。

　　14.試述基本薪酬的設(shè)計程序及工作內(nèi)容。

　　參考答案“

　　在企業(yè)的薪酬體系中，基本薪酬是最基礎(chǔ)的部分，對于大多數(shù)員工來說，這也是他們所獲得的薪酬中的最主要的部分。因此，建立健全合理的基本薪酬政策是非常必要的，必須依據(jù)一定的程序。

　　(1)制訂組織的薪酬原則與策略(2)工作分析與評價(3)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(4)薪酬調(diào)查(5)薪酬定位(6)薪酬分級和定薪(7)薪酬制度的執(zhí)行、控制和調(diào)整

　　15.試述工作評價的方法。

　　參考答案：

　　工作評價的方法一般有四種，分別是職位排序法、職位分類法、要素計點法和因素比較法。這四種方法各有特點，但是在實踐中最常用的還是要素計點法，如下表所示。

　　表 工作評價的方法

評價時的參照系	方法的性質(zhì)
	非量化的方法	量化的方法
其他的職位 既定的尺度	職位排序法 職位分類法	因素比較法 要素計點法

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