4、甲股份有限公司是一家國(guó)內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商，技術(shù)在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場(chǎng)占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。隨著國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)日益飽和，它們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì)，大幅度降低了產(chǎn)品價(jià)格，雖然保住了較大的市場(chǎng)份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。

　　2013年初，經(jīng)董事會(huì)研究，在聘請(qǐng)世界著名的某管理咨詢公司對(duì)該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：

　　(1)在傳統(tǒng)手機(jī)業(yè)務(wù)方面，主要針對(duì)女性手機(jī)市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品，并繼續(xù)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)展開競(jìng)爭(zhēng)。

　　(2)根據(jù)國(guó)家頒布的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)�？紤]到該行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)較大，準(zhǔn)備尋找合適的合作伙伴，合資成立新公司，從事新能源的生產(chǎn)、銷售以及向其他企業(yè)提供新能源方案的咨詢?cè)O(shè)計(jì)和相關(guān)的技術(shù)服務(wù)。

　　要求：

　　(1)列舉經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型，分析甲公司在傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)中采取的是什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?

　　(2)列舉公司戰(zhàn)略的類型，分析甲公司進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)采取的是哪種公司戰(zhàn)略?簡(jiǎn)要分析該戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　5、E公司是一家成立時(shí)間不長(zhǎng)的企業(yè)。在成立初期，為了在市場(chǎng)上取得較好的成績(jī)，主要投資人就以一個(gè)較高的起點(diǎn)設(shè)立了這家企業(yè)，花巨資購買了世界最先進(jìn)的一條生產(chǎn)線，并通過給予優(yōu)厚的待遇招聘到了一些資深的研發(fā)人員，為他們配備了很好的設(shè)備和環(huán)境，期望能夠在最短的時(shí)間內(nèi)研發(fā)出新產(chǎn)品。E公司的產(chǎn)品質(zhì)量在市場(chǎng)上處于中上游水平，僅位于一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后。產(chǎn)品一經(jīng)推出即得到市場(chǎng)的認(rèn)同，銷售增長(zhǎng)速度很快。針對(duì)該種產(chǎn)品客戶對(duì)售后服務(wù)的要求，E公司主動(dòng)與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系，使客戶對(duì)企業(yè)的服務(wù)形成無法通過其他途徑彌補(bǔ)的依賴。通過這種做法，該企業(yè)以優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，獲得了客戶的認(rèn)同，也維持了現(xiàn)有的市場(chǎng)。

　　為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，E公司采用五力模型對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度進(jìn)行了分析。部分因素分析如下。

　　(1)本行業(yè)的新進(jìn)入者來自國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè);對(duì)國(guó)外進(jìn)入者，國(guó)家有一定限制以對(duì)本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)。

　　(2)本公司產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品。

　　(3)由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來越小，因此顧客選擇機(jī)會(huì)較多。

　　(4)由于科技進(jìn)步加快，市場(chǎng)上已開始出現(xiàn)性能更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價(jià)格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品。

　　為了使得企業(yè)能夠繼續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)高層仔細(xì)考慮研究如何激勵(lì)下層管理人員制定實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗，并鼓勵(lì)員工具有創(chuàng)新、拼搏的精神，企業(yè)在推行戰(zhàn)略時(shí)是自下而上進(jìn)行的。

　　要求：

　　(1)上述四個(gè)方面的因素分別屬于“五力模型”中的哪個(gè)方面?

　　(2)說明每個(gè)因素對(duì)該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的影響。

　　(3)分析判斷企業(yè)采用的戰(zhàn)略實(shí)施模式，并說明該模式的局限性。

　　6、ZH集團(tuán)成立于1950年，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，現(xiàn)已成為世界上具有相當(dāng)信譽(yù)的綜合型國(guó)際企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)涵蓋石油、化肥、橡膠、塑料、化工品、金融、保險(xiǎn)、物流和高科技產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域。1997年發(fā)生的亞洲金融危機(jī)使得公司現(xiàn)金流急劇惡化，境外信用額度大幅下跌，公司75%的資產(chǎn)被不良資產(chǎn)和長(zhǎng)期資產(chǎn)所占?jí)海�最終引發(fā)了ZH集團(tuán)1998年支付危機(jī)。危機(jī)之后，ZH集團(tuán)主動(dòng)適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的劇烈變化，優(yōu)化資源配置。自2003年起，ZH集團(tuán)由于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的推進(jìn)，由此產(chǎn)生出大量的資金需求。針對(duì)這一需求，ZH集團(tuán)明確這一階段的融資目標(biāo)為：根據(jù)資金需求的特點(diǎn)，選擇期限匹配、幣種匹配、成本最優(yōu)的融資方式，以滿足資金需求的同時(shí)，盡可能降低融資成本并保持穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)。也是在這一時(shí)期，ZH集團(tuán)正式提出融資戰(zhàn)略，即深化集團(tuán)融資集中管理，以直接融資為主，銀行間接融資為必要補(bǔ)充，以結(jié)構(gòu)性融資方式優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大內(nèi)源融資，提高了集團(tuán)長(zhǎng)期資金融資能力。ZH集團(tuán)不同階段融資方式的情況如下表所示：

　　ZH集團(tuán)進(jìn)入發(fā)展階段之后進(jìn)入證券市場(chǎng)，自上市以來公司每年都發(fā)放現(xiàn)金股利，創(chuàng)造了一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)分紅的歷史記錄，該公司先設(shè)定一個(gè)較低的經(jīng)常性股利額，一般情況下，公司都按此金額發(fā)放股利，只有當(dāng)累積的盈余和資金相對(duì)較多時(shí)，才將額外的股利支付給股東。

　　要求：

　　(1)簡(jiǎn)述從融資方式角度，融資戰(zhàn)略的分類，分析ZH集團(tuán)在不同階段的融資方式。

　　(2)判斷ZH集團(tuán)的股利政策;并說明影響股利分配戰(zhàn)略的四大主要因素。