但這項(xiàng)微軟案例研究(里面基本沒有上述管理學(xué)術(shù)語)的有趣之處在于它突顯了企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的實(shí)際變革。微軟本可能成為“創(chuàng)造性破壞”的典型受害者——過于依賴一項(xiàng)既有技術(shù)(個(gè)人計(jì)算機(jī))而未能成功向移動(dòng)設(shè)備主導(dǎo)的世界轉(zhuǎn)變。但是，這種轉(zhuǎn)變之所以能成功(到目前為止)，是因?yàn)樗�不僅用到了戰(zhàn)略洞察力，還改變了所有員工的工作方法。

　　微軟的前路仍不平坦�？萍脊�司就像路易斯·卡羅爾(Lewis Carroll)的《愛麗絲鏡中世界奇遇記》(Through the Looking Glass)中的紅皇后——不停奔跑，但始終停留在原地。IBM在上世紀(jì)90年代成功地從硬件轉(zhuǎn)向服務(wù)，但近年來一直難以提升收入或股價(jià)。

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，微軟的命運(yùn)可能取決于它對(duì)職業(yè)網(wǎng)站領(lǐng)英或軟件開發(fā)創(chuàng)業(yè)公司GitHub等企業(yè)的收購(gòu)是否比早幾年對(duì)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)失敗的押注更明智。但微軟已經(jīng)表明，即使在一個(gè)大型組織中，變革文化也是可能的。