然而，扭轉(zhuǎn)乾坤還要求變革企業(yè)文化，這正是LBS案例研究的主要課題。向云服務(wù)轉(zhuǎn)變意味著將以一種不同的方式產(chǎn)生收入。在舊模式中，客戶以一份固定期限合同購(gòu)買軟件，一旦銷售完成，就鎖定了收入。云服務(wù)卻是按使用量付費(fèi)，僅在客戶使用服務(wù)時(shí)才會(huì)產(chǎn)生收入。這樣一來(lái)，微軟由讓-菲力浦∙古德華(Jean-Philippe Courtois)領(lǐng)導(dǎo)的銷售團(tuán)隊(duì)就得采取一種新方式。

　　這是個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變。約有四萬(wàn)人不得不改變他們以往的工作方式。其中有三個(gè)重要因素。首先，員工必須了解客戶使用云服務(wù)的方式，以便鼓勵(lì)他們更多地使用。這需要雇用5000名專業(yè)人員。

　　其次，為了讓現(xiàn)有的銷售人員能夠集中精力吸引和留住客戶，必須減去他們的一些職責(zé)，比如不用再制定銷售預(yù)測(cè)。內(nèi)部評(píng)審會(huì)議減少了，包括一項(xiàng)稱作年中評(píng)定的令人生畏的嚴(yán)酷考驗(yàn)——高級(jí)主管長(zhǎng)時(shí)間“拷問(wèn)”員工，員工則要像學(xué)生備考一樣花大量時(shí)間做填鴨式的準(zhǔn)備。

　　最后，需要向銷售人員提供激勵(lì)，好讓他們努力地銷售新產(chǎn)品，因?yàn)樗麄儚男庐a(chǎn)品中的獲利可能少于舊的定期合同。這就需要用到更多的績(jī)效獎(jiǎng)金。