一個(gè)半導(dǎo)體簿膜設(shè)備制造商在”6Sigma”實(shí)施前的狀況是：由于設(shè)計(jì)研發(fā)周期過長，該公司總是不能及時(shí)將產(chǎn)品推入市場(chǎng)，而且由于故障率太高，導(dǎo)致售后服務(wù)和維修成本過高。售后服務(wù)和維修成本包括：（1）顧客報(bào)怨、投訴和保修成本；（2）客戶維修成本；（3）延遲發(fā)貨和停產(chǎn)損失。該公司一臺(tái)設(shè)備的平均單價(jià)是US$7500K。

　　該公司希望通過”6Sigma”的改進(jìn)運(yùn)作，能使公司趕上其競爭對(duì)手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。

　　該公司的”6Sigma”運(yùn)作是從建立”6Sigma”團(tuán)隊(duì)開始的。核心團(tuán)隊(duì)由研發(fā)工程、應(yīng)用工程及可靠性工程組成，其它部門（如市場(chǎng)、制造、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等）負(fù)責(zé)支持與協(xié)助。

　　公司的總裁直接領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)”6Sigma”負(fù)責(zé)人，該”6Sigma”負(fù)責(zé)人是由公司的副總裁擔(dān)任。在”6Sigma”負(fù)責(zé)人之下，是”6Sigma”黑帶委員會(huì)（包括MBB黑帶師、研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)）、”6Sigma”財(cái)務(wù)委員會(huì)、研發(fā)系統(tǒng)1#、研發(fā)系統(tǒng)2#、研發(fā)系統(tǒng)3#和兩個(gè)黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

　　該公司”6Sigma”的推進(jìn)步驟如下：由管理高層確定”6Sigma”的開展計(jì)劃和管理結(jié)構(gòu)，選定KPI，然后進(jìn)行管理高層的培訓(xùn)和”6Sigma”BB培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，BB黑帶項(xiàng)目也要同時(shí)選定和實(shí)施，最后是項(xiàng)目的審核。

　　選定的KPI是：（1）研發(fā)周期縮短2個(gè)月；（2）生產(chǎn)過渡期合格率由65%提高到80%；（3）減少客戶報(bào)怨和維修率80%；（4）預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)回報(bào)：通過降低研發(fā)周期可創(chuàng)造3．5億美元（US$350KK）；通過提高合格率可創(chuàng)造2億美元（US$200KK）；通過降低維修成本可節(jié)約4億美元（US$400KK）。．

　　改進(jìn)策略是：通過減少設(shè)計(jì)更改的次數(shù)來降低研發(fā)周期；通過控制360項(xiàng)輸出指針來提高生產(chǎn)過渡期的合格率。

　　”6Sigma”運(yùn)作中建立了一個(gè)新的產(chǎn)品研發(fā)策略程序，其中加入了”6Sigma”的改善策略，采用了QFD和DOE等”6Sigma”工具，找到并很好控制了研發(fā)和生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵因素。這些因素的優(yōu)化值由RSM確定。

　　實(shí)施”6Sigma”后，KPI的結(jié)果如下：研發(fā)周期降低了9個(gè)星期（目標(biāo)是2個(gè)月）因而創(chuàng)造了3．1億美元（US$310KK）（目標(biāo)是3．5億美元US$350KK）；生產(chǎn)過渡期合格率提高到85%（目標(biāo)是80%），因而創(chuàng)造2．4億美元US$240KK目標(biāo)是2億美元US$200KK；減少客戶報(bào)怨67%（目標(biāo)是80%），因而節(jié)省2．8億美元US$280KK目標(biāo)是4億美元US$400KK。