初接觸六西格瑪，有人會(huì)認(rèn)為六西格瑪沒什么特別之處，與全面質(zhì)量管理（TQM）無多大區(qū)別。六西格瑪部分思想與TQM相似，但六西格瑪強(qiáng)調(diào)把所有的運(yùn)作都放在一個(gè)過程中進(jìn)行提高，同時(shí)運(yùn)用六西格瑪工具，可以清楚知道自己處于什么水準(zhǔn)，提高多少。而TQM強(qiáng)調(diào)提高單個(gè)不相關(guān)的運(yùn)作流程。TQM強(qiáng)調(diào)過程，至于目標(biāo)的量化指標(biāo)概念模糊。

　　樹立六西格瑪理念六西格瑪?shù)膱?zhí)行，首先是整個(gè)公司從上至下得改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的想法。六西格瑪會(huì)改變個(gè)人行為、企業(yè)行為乃至企業(yè)文化。
　　大多數(shù)企業(yè)處于4sigma水平，質(zhì)量成本達(dá)銷售額的15%～25%；而達(dá)到5sigma水準(zhǔn)的質(zhì)量成本為銷售額的5%～15%；如達(dá)到六西格瑪，質(zhì)量成本則小于銷售額的1%。因此六西格瑪?shù)睦砟钪�，sigma水準(zhǔn)越高，質(zhì)量成本越低。

　　六西格瑪?shù)馁|(zhì)量定義為顧客和供應(yīng)者從商業(yè)關(guān)系各個(gè)角度共同認(rèn)知的價(jià)值理念。對(duì)于顧客，該價(jià)值理念意味著用盡可能低的價(jià)格買到高質(zhì)量產(chǎn)品；對(duì)于供應(yīng)者，則意味著提供顧客期望水準(zhǔn)產(chǎn)品的同時(shí)獲得最大可能的利潤(rùn)。這里的產(chǎn)品不僅包括傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品，還可理解為服務(wù)、項(xiàng)目或流程。(www．Examw.com)

　　六西格瑪?shù)娜�面推行要求整個(gè)公司從上至下使用同樣的六西格瑪工具，同樣的六西格瑪語言。按六西格瑪設(shè)計(jì)規(guī)劃產(chǎn)品，是六西格瑪成功的重要起點(diǎn)。六西格瑪不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)。通過六西格瑪清楚知道自身水準(zhǔn)，改進(jìn)提高多少，離目標(biāo)多少。六西格瑪不是一套空談的理論，它尤其注重企業(yè)底線收益。讓我們假設(shè)一間大企業(yè)有1，000個(gè)基層單元，每一基層單元運(yùn)用六西格瑪每天節(jié)約100美元，一年以300天計(jì)，該企業(yè)一年將節(jié)約30，000，000美元。

　　六西格瑪一般執(zhí)行當(dāng)年就會(huì)見效。執(zhí)行兩、三年會(huì)有明顯效果。六西格瑪水準(zhǔn)不是很快迅速達(dá)到，需要時(shí)間和過程，一般需執(zhí)行5年方能達(dá)到。
　　在摩托羅拉和通用電氣使用六西格瑪取得巨大成功后，如今它已吸引著眾多公司紛紛效仿使用。但是，實(shí)施六西格瑪管理應(yīng)該注意什么？
　　首先，現(xiàn)在企業(yè)中似乎存在一種觀點(diǎn)，仿佛六西格瑪只是一種提高產(chǎn)品質(zhì)量的工具，不少企業(yè)的老總都認(rèn)為，“我們企業(yè)的生產(chǎn)效率很高，質(zhì)量也不錯(cuò)，完全沒有必要實(shí)施六西格瑪�！逼鋵�(shí)這是一種誤區(qū)。六西格瑪將“量化”的概念貫徹到企業(yè)的“每個(gè)角落”，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)上，在服務(wù)、人力資源等諸多指標(biāo)不易量化的非生產(chǎn)領(lǐng)域，同樣起著巨大的作用。6sigma品質(zhì)網(wǎng)其次，任何偉大的管理實(shí)踐都不可能是靈丹妙藥，對(duì)于實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)而言同樣如此，有很多因素制約著他們的成功，其中維持對(duì)六西格瑪?shù)臒崆闃O為重要。比如，通用電氣在六西格瑪培訓(xùn)上的花費(fèi)每年接近４億美元，一開始，如此高昂的開銷曾引起過非常強(qiáng)烈的反對(duì)。于是，董事長(zhǎng)韋爾奇為了維持人們對(duì)六西格瑪理論的熱情，他給全體高級(jí)管理人員下了一道命令，任何人，不論資歷深淺，如果未受到六西格瑪培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上來；被提拔的人必須完成培訓(xùn)課目；在最高層管理人員年終獎(jiǎng)金中，40%將視六西格瑪管理達(dá)標(biāo)水平而定。