質(zhì)量大師克勞士比講過(guò)這樣一個(gè)故事：有一次他應(yīng)邀去參觀一家新落成的大型企業(yè)。整個(gè)工廠(chǎng)自動(dòng)化程度很高，而且一塵不染。董事長(zhǎng)介紹說(shuō)：如果我們能夠開(kāi)足馬力很抓產(chǎn)量，我們眼看就會(huì)成為業(yè)界的第一。參觀完后，請(qǐng)克勞士比共聚晚餐。落座后，董事長(zhǎng)把高管們一一地介紹給他，并準(zhǔn)備聆聽(tīng)大師的評(píng)點(diǎn)。沒(méi)想到克勞士比卻環(huán)顧四周后問(wèn)道：“瓊斯來(lái)了嗎?”大家面面相覷，看著老板。

　　“誰(shuí)是瓊斯?”董事長(zhǎng)瞪大眼睛問(wèn)�？藙谑勘日f(shuō)：“我認(rèn)為他是真正經(jīng)營(yíng)管理你們工廠(chǎng)的人�！�

　　“大師，您在開(kāi)玩笑吧。我們——”董事長(zhǎng)指著大家說(shuō)，“我們才是工廠(chǎng)真正的經(jīng)營(yíng)管理呢。而那位瓊斯先生——”“他只是我們生產(chǎn)線(xiàn)上的一名質(zhì)量工程師�！币晃桓笨偢嬖V他。

　　克勞士比微笑著說(shuō)：“是的，他只是一名工程師，但我發(fā)現(xiàn)你們整條生產(chǎn)線(xiàn)雖然有嚴(yán)密的電子監(jiān)控系統(tǒng)，而且生成許多文檔和記錄，可發(fā)現(xiàn)異常是否停下來(lái)，改正后再運(yùn)行，這個(gè)權(quán)力是在瓊斯手上。我注意到：他在每張記錄卡片上都簽下這樣一句話(huà)——Go with risk‘(讓步放行’)。所以，我說(shuō)是他在真正地經(jīng)營(yíng)著你們公司，而不是在座的各位�！� 大家默然。

　　第二天集體去現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)瓊斯剛剛又簽了一張放行卡。董事長(zhǎng)問(wèn)：誰(shuí)讓你這么簽的?答：我的主管啊。又問(wèn)主管：誰(shuí)讓你這么簽的?答：我的主管啊�！�

　　顯然，大師想用這個(gè)故事告訴我們一個(gè)淺顯的道理：領(lǐng)導(dǎo)者像一面鏡子，可以清楚地映照出組織的誠(chéng)信。而且他還下了一個(gè)著名的定義：質(zhì)量即符合確定之要求，怎么說(shuō)就怎么做，也就是誠(chéng)信。從而驚醒了美國(guó)，進(jìn)而波及全球，在80年代后，把“質(zhì)量文化變革工程”推向了高潮，500強(qiáng)企業(yè)紛紛完成了從“質(zhì)量管理”到“管理質(zhì)量”的蛻變，為誠(chéng)信筑起了堅(jiān)固的“質(zhì)量大堤”，保證了企業(yè)快速的發(fā)展與品牌的價(jià)值。

　　反觀中國(guó)企業(yè)，巨大的市場(chǎng)商機(jī)讓企業(yè)仿佛駛?cè)肓瞬幌匏俚母咚俟�路�？癖嫉臓顟B(tài)，一下使“成為第一”式的量的擴(kuò)張演變成了企業(yè)存在的目的，于是，成本被扭曲了，質(zhì)量更被車(chē)裂了。誠(chéng)信也就變成了寫(xiě)在車(chē)身上的標(biāo)語(yǔ)。如果說(shuō)“量”是加油的話(huà)，那么，“質(zhì)”則象剎車(chē)。負(fù)責(zé)、可靠且永續(xù)的駕駛者必定是善用油門(mén)和剎車(chē)的高手。而我們的企業(yè)差不多都把剎車(chē)拆掉了。所以，這次乳制品企業(yè)發(fā)生“連環(huán)車(chē)禍”，也只是早晚的事情而已。但這種“誠(chéng)信缺失”卻深深地刺痛了消費(fèi)者的心、大大地削弱了全球?qū)Α爸袊?guó)品質(zhì)”的信任度。其代價(jià)是慘痛的、無(wú)以名狀的。

　　古人云：皮之不存，毛將附焉。沒(méi)有質(zhì)量，就沒(méi)有誠(chéng)信，也就沒(méi)有信任和信賴(lài);而沒(méi)有什么能快得過(guò)“信任的速度”，更沒(méi)有什么能比值得信賴(lài)具有盈利性。這恰恰是“零缺陷——第一次就把事情做對(duì)”的基因。我們可以輕易地從“北京奧運(yùn)”和“航天品質(zhì)”中看到它的作用，也不難從華為和海爾身上發(fā)現(xiàn)它的影響，當(dāng)然，更能夠從IBM、GE等“財(cái)富500強(qiáng)”們那里感受到它的氣質(zhì)。因?yàn)樗�不是繡在衣服上的圖案和口號(hào)，而是溶到血液里、落實(shí)在日常行動(dòng)中的東西。從這種如此巨大的差距中，也許我們可以理解優(yōu)秀企業(yè)所以?xún)?yōu)秀的原因所在。

　　當(dāng)然，誠(chéng)信不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生。它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們一種新的商業(yè)哲學(xué)來(lái)培育，需要用系統(tǒng)和制度建設(shè)來(lái)保障，更需要開(kāi)發(fā)出適用的管理機(jī)制來(lái)生成動(dòng)力。換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)組織的誠(chéng)信，既需要骨骼(系統(tǒng))，也需要血液(財(cái)務(wù))，更需要靈魂(關(guān)系)，克勞士比先生把它們合三為一稱(chēng)為“完整性質(zhì)量觀”，也即“系統(tǒng)誠(chéng)信”(System Integrity)。并且像陰陽(yáng)相應(yīng)那樣，把“質(zhì)量”進(jìn)行量化和貨幣化，從而使得一直以來(lái)似乎虛無(wú)縹緲的東西，變得和“數(shù)量”一樣可以看得見(jiàn)摸得著;從而使誠(chéng)信變得厚重、有質(zhì)感，一下把外在的倡導(dǎo)，變成內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)了。

　　動(dòng)力何在?克勞士比認(rèn)為：系統(tǒng)誠(chéng)信保障著企業(yè)“一次做對(duì)”，如果出現(xiàn)偏差，就會(huì)必然產(chǎn)生“救火”、重做和補(bǔ)償?shù)阮~外的花費(fèi)，造成兩大方面的代價(jià)，對(duì)外：客戶(hù)流失，對(duì)內(nèi)：盈利降低;把這些加起來(lái)，我們?cè)谌�球客�?hù)的統(tǒng)計(jì)表明：其代價(jià)高達(dá)企業(yè)稅前利潤(rùn)的3-5倍!具體講，由于沒(méi)有第一次做對(duì)產(chǎn)生的代價(jià)，在制造業(yè)高達(dá)銷(xiāo)售額的20-25%，而服務(wù)業(yè)則高達(dá)運(yùn)營(yíng)成本的30-40%。在全球金融海嘯的寒流中，僅僅從可見(jiàn)的“數(shù)量的成本”方面節(jié)衣縮食，很容易產(chǎn)生許多負(fù)面的、甚至破壞企業(yè)的價(jià)值;而“質(zhì)量代價(jià)”則向我們揭開(kāi)了一個(gè)“隱形工廠(chǎng)”的存在，從而促使幫助人們通過(guò)管理提升找到過(guò)冬的棉衣。

　　我們可以再回到上面的故事。當(dāng)那家公司發(fā)現(xiàn)嶄新的工廠(chǎng)居然在使用陳舊的管理理念，從而使得昂貴的自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)僅僅達(dá)到16%的直通率，需要投入大量的人力物力從事返工、補(bǔ)救工作，員工們對(duì)錯(cuò)誤變得熟視無(wú)睹，不再認(rèn)真對(duì)待流程和標(biāo)準(zhǔn)了�？藙谑勘扔谩捌焚|(zhì)經(jīng)營(yíng)成熟度P-S-C-C模型”從四個(gè)方面推動(dòng)他們改進(jìn)：首先是P-政策，讓管理者明白問(wèn)題不是出在工人的態(tài)度上，而在他們自己身上，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為第一次做對(duì)是不可能的，于是設(shè)置了返工區(qū)，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后也可以“讓步放行”，這實(shí)際上傳達(dá)一種“允許犯錯(cuò)誤”的信號(hào)。其次是S-系統(tǒng)，完整衡量其流程、標(biāo)準(zhǔn)和制度的狀態(tài)與風(fēng)險(xiǎn);接著是評(píng)估C-能力，組織的和個(gè)人的能力模型匹配度;最后是C-文化，對(duì)他們的工作習(xí)慣與做事的風(fēng)格進(jìn)行測(cè)評(píng)和診斷，以便根植誠(chéng)信的基因，為創(chuàng)建“可信賴(lài)的組織”打下基礎(chǔ)。

　　于是，管理層修訂政策，執(zhí)行零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)，取消返工區(qū)，提升系統(tǒng)協(xié)同能力，信守客戶(hù)承諾，既不需要增加人員，也不需要新添設(shè)備，1個(gè)月之內(nèi)，直通率從16%提高到85%!半年后，提高到95%，同時(shí)，“質(zhì)量代價(jià)”從銷(xiāo)售額的18%降到了13%，節(jié)省了1200萬(wàn)美元。