越來(lái)越多的企業(yè)采取了"水平整合"的業(yè)務(wù)模式，它們想方設(shè)法在本企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作核心業(yè)務(wù)，而將那些非核心業(yè)務(wù)外包出去。在生產(chǎn)制造業(yè)，這意味著企業(yè)不再建設(shè)自己的廠房，而在國(guó)內(nèi)外尋求合同生產(chǎn)廠商。這同時(shí)凸現(xiàn)了從全球各地進(jìn)行采購(gòu)，依賴第三方提供必要的物流服務(wù)。這種作法和以前"垂直整合"的方法大相徑庭，以往是從基本的原材料采購(gòu)到最終銷售給終端客戶都是在一家企業(yè)手中完全控制之下。
　　隨著水平整合的發(fā)展，供應(yīng)鏈拉長(zhǎng)了并且變得日益復(fù)雜。這帶來(lái)了一系列全新的挑戰(zhàn)。你如何管理全球供應(yīng)鏈同時(shí)能保證速度和靈活度？你如何能在整條供應(yīng)鏈中削減成本？企業(yè)如何能夠互相合作帶來(lái)雙贏效果？企業(yè)如何能夠滿足全球客戶的需求同時(shí)不增加多余工作量和存貨？
　　一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)了新的解決方案——精益思維和理念。在生產(chǎn)中，他們依賴精益生產(chǎn)方式，同時(shí)運(yùn)用此原則來(lái)管理它們的全球供應(yīng)鏈。
　　一、精益供應(yīng)鏈
　　關(guān)于精益生產(chǎn)的基本原則已經(jīng)有許多方面的論述。其中最重要的兩本著作是James　Womack和Daniel　Jones合作的《精益思維》和《改變世界的機(jī)器》，后一本書主要描述日本豐田汽車公司的制造體系。作者指出：精益的最重要目標(biāo)是削減原材料和流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象，以期創(chuàng)造價(jià)值。請(qǐng)記住，價(jià)值是從消費(fèi)者的角度來(lái)定義的。如果一項(xiàng)活動(dòng)或流程不能增加消費(fèi)者的價(jià)值，那么這就被認(rèn)為是"浪費(fèi)".盡管在生產(chǎn)制造業(yè)已引入精益原則幾十年了，但有關(guān)精益供應(yīng)鏈管理的思想相對(duì)較新。近期三位專家Kate　Vitasek，Karl　Manrodt和Jeff　Abbott專門進(jìn)行了調(diào)查研究。APICS是"供應(yīng)鏈和資源管理專業(yè)技術(shù)人員協(xié)會(huì)"的縮寫，三位專家對(duì)APICS成員進(jìn)行了深入細(xì)致的問(wèn)卷調(diào)查，了解精益供應(yīng)鏈的特點(diǎn)以及如何建立的流程。專家們發(fā)現(xiàn)了各企業(yè)想要真正建成一條精益的全球供應(yīng)鏈就必須首先建立"六項(xiàng)基本要求".精益供應(yīng)鏈要求上下游共同努力消減整個(gè)流程的成本和浪費(fèi)情況。單個(gè)的行業(yè)能夠在內(nèi)部實(shí)施精益生產(chǎn)，但精益供應(yīng)鏈要求上下游企業(yè)共同合作，并不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單將諸如存貨和成本推給供應(yīng)商就萬(wàn)事大吉。實(shí)際上，這是所有供應(yīng)鏈參與者協(xié)調(diào)一致的努力結(jié)果，只有合作才能建立精益供應(yīng)鏈�！�
　　二、精益的優(yōu)勢(shì)
　　為什么要全力以赴建立精益供應(yīng)鏈？這畢竟要花費(fèi)巨大的人力和財(cái)力。
　　為了回答這個(gè)問(wèn)題，三位專家將受訪者分成三個(gè)組：
　　■最低端組——沒(méi)有實(shí)施過(guò)任何精益供應(yīng)鏈行為；同時(shí)沒(méi)有計(jì)劃實(shí)施，這組人員占總調(diào)查人員的60％，被稱之為"不采用者"組。
　　■第二組是精益供應(yīng)鏈的實(shí)施者，占總樣本的15％左右，稱之為"采用者"組。
　　■第三組則是"中間派"，采用了部分精益原則，并正在向供應(yīng)商和客戶推廣，占總樣本的25％。
　　通過(guò)對(duì)以上三組人員的詳盡調(diào)查，專家們得出了以下結(jié)論：
　　■精益作法采用者認(rèn)為：數(shù)據(jù)交換是一項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)，今后極可能和合作伙伴共同努力建立數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)信息整合。
　　■精益作法用者認(rèn)為：?jiǎn)T工是一項(xiàng)有價(jià)值的資產(chǎn)，并強(qiáng)調(diào)了員工的發(fā)展。而非采用者則不提供員工發(fā)展項(xiàng)目，在日常工作中并不重視員工。
　　■精益作法采用者更可能建立持續(xù)改進(jìn)方案。在非采用者組，43％的受訪者表示企業(yè)并沒(méi)有這樣的方案。
　　■精益作法采用者更可能和供應(yīng)鏈上的合作伙伴協(xié)作建立標(biāo)準(zhǔn)的流程。相比之下，非采用者這種做法的可能性較小。