20世紀(jì)初福特汽車公司開(kāi)創(chuàng)的流水線生產(chǎn)方式揭開(kāi)了現(xiàn)代大工業(yè)生產(chǎn)的序幕，把制造業(yè)從手工生產(chǎn)推進(jìn)到機(jī)械化的大規(guī)模生產(chǎn)的新時(shí)代，同時(shí)將美國(guó)的汽車、鋼鐵、機(jī)械以及與汽車相關(guān)的其他行業(yè)帶入了鼎盛輝煌的時(shí)期；到了20世紀(jì)五、六十年代日本的豐田汽車公司根據(jù)日本本國(guó)的實(shí)際生產(chǎn)條件，創(chuàng)立了以適時(shí)生產(chǎn)JIT為核心，以降低成本、杜絕浪費(fèi)為目標(biāo)的精益生產(chǎn)方式。日本汽車企業(yè)實(shí)行了精益生產(chǎn)方式之后，在短短的三十幾年里就將汽車產(chǎn)業(yè)落后于歐美的地位完全改觀，甚至超過(guò)歐美的汽車制造企業(yè)在世界的汽車舞臺(tái)上獨(dú)占鰲頭。
　　一、精益生產(chǎn)方式的理論框架
　　精益生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理和營(yíng)運(yùn)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。  “一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。
　　“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自主化。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，在合適的時(shí)間生產(chǎn)高質(zhì)量和合適數(shù)量的產(chǎn)品，以“平準(zhǔn)化”為前提條件、以市場(chǎng)來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”：即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，根據(jù)本工序在制品所需要的用量從前道工序領(lǐng)取相同數(shù)量的在制品，一個(gè)工序一個(gè)工序地向前推動(dòng)，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。人員自主化是指人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上一旦產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備就自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，同時(shí)任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問(wèn)題。并且將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，將質(zhì)量管理變?yōu)槊恳粋�(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行�勞�?dòng)。
　　“一大基礎(chǔ)”是指改善。改善是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，可以說(shuō)沒(méi)有改善就沒(méi)有精益生產(chǎn)。這里的改善是指：①?gòu)木植康秸�體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費(fèi)。精益意味著不能提高附加價(jià)值的一切工作（包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等）都是浪費(fèi)，這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。③連續(xù)改善是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。
　　據(jù)麻省理工學(xué)院汽車研究小組沃麥克和瓊斯統(tǒng)計(jì)，在初步實(shí)施精益的企業(yè)，“通過(guò)用戶的逆向拉動(dòng)，把典型的‘批量’生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為連續(xù)流動(dòng)，可以使整個(gè)系統(tǒng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率翻一番，同時(shí)減少完成生產(chǎn)時(shí)間的90%，減少整個(gè)系統(tǒng)庫(kù)存量的90%；在用戶手中發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、生產(chǎn)過(guò)程中的廢品率下降一半；新產(chǎn)品面市的時(shí)間也縮短一半；用戶只需再增加極少的費(fèi)用，就可以獲得產(chǎn)品族范圍內(nèi)更多的變型品種。當(dāng)”精益“生產(chǎn)方式在企業(yè)實(shí)施兩、三年后還能夠通過(guò)持續(xù)的改進(jìn)將”生產(chǎn)率再翻一番，同時(shí)庫(kù)存量、失誤率和供貨時(shí)間再減少一半�！�
　　二、精益生產(chǎn)方式下的成本管理方法——成本企劃
　　在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)核算中，成本是其經(jīng)濟(jì)效益的綜合反映，是除了利潤(rùn)指標(biāo)之外綜合程度最高的、對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最敏感的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。原材料消耗的高低、產(chǎn)量的多少、勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、質(zhì)量的好與壞、費(fèi)用的增減、資金周轉(zhuǎn)的快慢以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小都直接影響企業(yè)的成本。因此，成本水平的高低就成為衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的一個(gè)重要的指標(biāo)。隨著世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，產(chǎn)品的價(jià)格成為各個(gè)商家競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，因而成本管理就成為各企業(yè)管理的核心部分。成本管理是企業(yè)管理者在滿足客戶的前提下，在不斷降低和控制成本的過(guò)程中所采取的一系列措施和行為。
　　在經(jīng)歷了第一次生產(chǎn)技術(shù)革命之后，科學(xué)管理的普遍運(yùn)用，使得企業(yè)管理從單純的生產(chǎn)管理中脫離出來(lái)，成為包含生產(chǎn)管理的龐大體系。到了20世紀(jì)70年代，從二戰(zhàn)廢墟中恢復(fù)過(guò)來(lái)的日本，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)后三十年的奮斗，以豐田公司為代表的日本企業(yè)，通過(guò)學(xué)習(xí)研究歐美國(guó)家的先進(jìn)生產(chǎn)和管理技術(shù)，結(jié)合日本的國(guó)情創(chuàng)立了一套獨(dú)特的、行之有效的生產(chǎn)管理模式——精益生產(chǎn)方式。
　　由于20世紀(jì)60年代開(kāi)始各種的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)，如石油危機(jī)、泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅等，迫使日本企業(yè)管理人員開(kāi)始將管理的范圍從制造現(xiàn)場(chǎng)作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對(duì)象，這種思路發(fā)展就形成為一種成本控制方法，即日本的目標(biāo)成本規(guī)劃。
　　成本企劃是由豐田汽車公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現(xiàn)了“成本企劃”這一術(shù)語(yǔ)，它是這樣描述的：“在設(shè)計(jì)、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等階段，各相關(guān)部門(mén)通力合作以達(dá)成目標(biāo)成本，這樣就逐漸開(kāi)始走向所謂‘成本企劃’的體制”。其后，豐田公司在1962年開(kāi)始導(dǎo)入成本企劃的主要工具——價(jià)值工程。在1963年則對(duì)企業(yè)的全體員工明確提出了成本管理的三大支柱：成本維持、成本改善和成本企劃。大約在1967年，豐田公司制定了“成本企劃實(shí)施規(guī)則”，明確規(guī)定了成本企劃實(shí)施的具體步驟及其責(zé)任部門(mén)，使成本企劃成為一種制度化的組織活動(dòng)。而在1969年以后，豐田公司的成本企劃不僅運(yùn)用于新車開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段，而且擴(kuò)展到全部車型的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、改造階段；同時(shí)，成本企劃不僅在豐田公司內(nèi)部實(shí)施，而且開(kāi)始將協(xié)作企業(yè)也納入成本企劃活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了確保產(chǎn)品全過(guò)程的目標(biāo)利潤(rùn)的成本控制。