人本特色的成本管理

　　山東省水泥廠自1977年投產(chǎn)後，到1990年初更換了11任廠長，始終沒有把企業(yè)搞好，累計虧損 4000萬元。新任廠長兼黨委書記張才奎為首的新一屆領導班子，1991年開始實施人本特色的成本管理，使企業(yè)發(fā)生了巨大變化。1997年與1990年相比，實現(xiàn)利稅增長11.2倍，職工人均收入增長3.47倍。 

　　山東水泥廠人本特色的成本管理實施，主要包括以下幾方面的內(nèi)容：樹立成本意識，增強扭虧為盈和提高效益的觀念和信心；建立職工與企業(yè)命運一體化機制，激發(fā)職工的成本管理積極性；加強培訓教育，提高職工實施成本管理的技能；重建成本管理體系，充分開發(fā)職工的智慧和技能；不斷地推進技術(shù)革新和生產(chǎn)要素優(yōu)化配置，使成本趨心最佳化，大幅度地提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。 

　　1、樹立全員成本意識。
　　1991年全廠職工于了一年，生產(chǎn)水泥25.5萬噸，僅盈利1.2萬元。經(jīng)過分析對比，才知道當時市場上水泥售價為1OO元／噸，而他們的水泥單位成本高達93 88元／噸。企業(yè)沒有效益主要是成本太高。山東水泥廠抓住這個事例，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，使大家認清了抓成本管理的重要意義。 

　　2、開發(fā)職工成本管理的積極性。
　�。�1）抓干部廉潔奉公，帶頭厲行節(jié)約，樹立領導成本管理地威 信。同時抓好職工生活，為職工辦實事，使職工全身心地投入工作。
　�。�2）抓精神獎勵，使人本特色的 成本管理中的優(yōu)秀職工獲得耀眼的榮譽。企業(yè)規(guī)定，每月產(chǎn)生一名“成本管理明星職工”。
　�。�3）抓物質(zhì)鼓勵，建立職工和企業(yè)的命運共同體。把企業(yè)效益、職工個人業(yè)績和收入以及生活質(zhì)量提高聯(lián)系起來。 

　　3、開發(fā)職工能力。
　�。�1）建設人才成長環(huán)境。一是心理環(huán)境建設，提高全體職工對“搞好成本管理人才是關鍵”的認識。二是政策環(huán)境建設，規(guī)定企業(yè)在實行技術(shù)研究開發(fā)和管理創(chuàng)新等探索中，出了問題由領導承擔失誤的責任，而取得成功時，榮譽、獎勵、署名權(quán)都屬於科技人員。三是物質(zhì)環(huán)境建設，改善人才的工作環(huán)境和生活環(huán)境，保證充分發(fā)揮他們的潛能。
　�。�2）建立人才培訓體系。一是設立專職的責任部門和責任人，制定以崗位培訓為主，以脫產(chǎn)培訓、專題進修為輔的教育培訓計畫制度等，二是在崗鍛煉。由於系統(tǒng)地抓住人才開發(fā)，使廣大職工抓成本管理的理論認識和技能迅速提高，在實施人本特色的成本管理戰(zhàn)略中發(fā)揮了關鍵作用。 

　　4、重建人本特色成本管理體系。
　�。�1）改善基礎管理工作。對原來粗、疏的計量設施和計量工作體系、原始資料、定額體系等成本管理的基礎工作進行了徹底清理、整頓、補充和修訂。
　�。�2）重建成本指標體系。改造以後的成本指標體系，從原來的產(chǎn)、供、銷三大子系統(tǒng)擴展為包括質(zhì)量成本、管理成本、機會成本（經(jīng)營決策成本）等子系統(tǒng)在內(nèi)的六大子系統(tǒng)，并在生產(chǎn)子系統(tǒng)和供應子系統(tǒng)內(nèi)增加了質(zhì)量保證成本子系統(tǒng)，在營銷子系統(tǒng)中增加了市場研究、市場開拓成本子系統(tǒng)，最終指標從28O個擴展為1060個。
　　（3）完善成本控制體系。按照“成本費用關鍵環(huán)節(jié)設立控制點“的原則，設立ABC三級 46個成本控制點。在主要物料能耗點和主要費用開支點，建立A級控制點。A級點的人員配備、設備管理、定額管理、獎懲力度、統(tǒng)計報表頻率要求，均高於B級，B級高於C級。這個體系經(jīng)過5年的調(diào)整，指標不斷細化，水平不斷提高，大大地促進了全體干部職工提高工作質(zhì)量，激發(fā)了干部職工對更高目標的追求。由於成本目標是職工自己叁與測算的，有的就是職工自己提出的，所以職工能自覺接受， 堅決完成；企業(yè)年年都有不斷突破最高記錄的景象發(fā)生，有的月份甚至接連突破2O幾項。