盡管有許多公司投入大量時間與資金以期提高供應(yīng)鏈能力，但只有少部分公司認(rèn)為其供應(yīng)鏈業(yè)績好于行業(yè)平均水平。據(jù)估計美國食品工業(yè)由于供應(yīng)鏈伙伴間協(xié)作不佳每年帶來損失300億美元。這是因為：許多公司沒有正式的供應(yīng)鏈開發(fā)戰(zhàn)略;缺乏支持供應(yīng)鏈一體化的管理環(huán)境;缺乏信任，功能導(dǎo)向而不是過程導(dǎo)向;缺乏有效管理供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)分析是當(dāng)前供應(yīng)鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進(jìn)措施，但無法取得突破性的效果。許多公司提高供應(yīng)鏈績效聚焦于成本降低上而非增加價值。

　　提高供應(yīng)鏈績效一是進(jìn)一步降低成本，二是創(chuàng)造更多的價值。為達(dá)此目的，有以下途徑：

　　(1)減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件采用多家供應(yīng)商，以便對供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價。企業(yè)的收益是以其供應(yīng)商的損失為代價的。目前，這一情形已開始改變。企業(yè)通過減少供應(yīng)商數(shù)量，擴大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。如英國石油開發(fā)公司已將供應(yīng)商數(shù)量從20000個減至3600個。

　　(2)精簡顧客。與選定的顧客建立伙伴關(guān)系。愛考恩斯公司是一家家具制造公司，在3年內(nèi)將在法國的銷售量增加2倍，同時將零售商的數(shù)量減少1/3.愛考恩斯在每個地區(qū)選擇其所需的客戶。通過制訂合作協(xié)議，愛考恩斯和其零售商共同開展培訓(xùn)和提供特定服務(wù)，其經(jīng)營哲學(xué)是共同設(shè)計和管理零售商店面里的最賺錢的20平方米。為了更加了解顧客的需要，紐約按鈕有限公司將顧客減少到2400個，減少了31%，根據(jù)顧客的需要來調(diào)整業(yè)務(wù)。

　　例如顧客不僅被問及他們希望發(fā)運什么，而且包括如何發(fā)運。有時，紐約按鈕公司管理顧客的庫存，用可回收的包裝箱發(fā)運，盡快地變革來適應(yīng)顧客。

　　(3)在客戶辦公室派駐代表，以全面了解客戶的運作體系，駐廠代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為客戶計劃所需供應(yīng)的材料。美國一家著名音響制造公司——伯勒公司和他的供應(yīng)商已采用這種方法。

　　(4)與供應(yīng)商和顧客共享詳細(xì)的信息。如售貨點信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)并與運輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無須進(jìn)入倉庫。再如EDI為顧客、供應(yīng)商和第三方物流公司(3PLs)節(jié)約了大量費用。在3PLs的控制下，通過EDI交易系統(tǒng)自動啟動付款，這樣付款部門和收款部門就沒有存在的必要了。

　　(5)供應(yīng)商的早期參與，在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開發(fā)時間，節(jié)省資源和費用。在日本，供應(yīng)商在汽車設(shè)計中早期參與，取得了很好的效果，其工程改動費用比美國同行要低2/3.

　　(6)選擇一個供應(yīng)商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)需要多個供應(yīng)商提供同一項服務(wù)時，選擇一個牽頭的供應(yīng)商來協(xié)調(diào)整個物流。當(dāng)�？松�化學(xué)公司將其在意大利互麥工廠的周期時間由天減少到小時，取消制成品庫存時，卡車的準(zhǔn)時到達(dá)成為必不可少的。在這個行業(yè)中，半數(shù)可控制的費用是配送。�？松�選擇了單一的供應(yīng)商——耐德勞德公司，由其協(xié)調(diào)一個供應(yīng)商小組，這個小組成員由耐德勞德公司和其他四家運輸服務(wù)公司組成。顯然，在調(diào)度卡車到達(dá)方面耐德勞德公司要比�？松瓘姷枚�，由此節(jié)省了129%的配送費用。

　　(7)制訂利益共享計劃。利益共享對供應(yīng)鏈各方來講都是很重要的，只有充分調(diào)動供應(yīng)鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。如英國石油開發(fā)公司，在美國北海岸的一個大型項目中，節(jié)省預(yù)算30%.在這個項目中，英國石油開發(fā)公司和其主要供應(yīng)商組成了一個委員會，節(jié)省的費用將在英國石油開發(fā)公司和其主要供應(yīng)商之間分?jǐn)�，總費用越少，大家分?jǐn)偟氖找婢驮酱�。有趣的是，供�?yīng)商們建議給一個很小的工程公司以較大的節(jié)省份額，因為這家小公司出色的設(shè)計是該項目遠(yuǎn)低于預(yù)算的關(guān)鍵。

　　(8)通過客戶和供應(yīng)商進(jìn)行競爭。創(chuàng)新性公司組建包括其顧客和供應(yīng)商的團隊一同開發(fā)獨特的競爭優(yōu)勢。勇于創(chuàng)新的管理者正試圖將原來松散的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密協(xié)作的關(guān)系，甚至一些供應(yīng)商及其顧客結(jié)成組織，以提供單個公司無法提供的產(chǎn)品和服務(wù)。例如：一家汽車分裝商是某汽車制造商的某個車型的某分系統(tǒng)的惟一供應(yīng)商，雙方之間的業(yè)務(wù)量在這家分裝商的銷售額中占相當(dāng)重要份額。

　　在此，這家供應(yīng)商的經(jīng)濟業(yè)績不單單依靠自身的表現(xiàn)，還依靠其顧客的成功，具體來說，依賴于顧客產(chǎn)品的成功。反之亦然，汽車制造商的成功同樣依賴于供應(yīng)商的設(shè)計與開發(fā)工作。這種供應(yīng)鏈上各公司間的高度依賴要求必須從戰(zhàn)略的角度選擇供應(yīng)鏈。設(shè)計供應(yīng)鏈組合的一個關(guān)鍵因素是要考慮各公司的獨特競爭優(yōu)勢。如品牌，特殊的制造能力或高超的組織能力等。

　　(9)競爭對手合作。如美國兩大汽車公司福特公司和克萊斯勒公司在產(chǎn)品的交付運輸方面進(jìn)行了合作。在美國的幾個地區(qū)，由克萊斯勒公司的車隊負(fù)責(zé)運輸交付兩家公司的產(chǎn)品，提高了卡車的滿載率，縮短了產(chǎn)品交付周期，而且降低了成本，可以說雙方都從中受益。目前這兩家公司正準(zhǔn)備擴大合作的范圍。