案例分析題 

英國鋼鐵公司成立于1967年，由14個國有化鋼鐵生產商組成。在此之前的幾十年內，公司嘗試過多種組織形式——按地區(qū)或者按產品構造，但為了整合其凌亂的業(yè)務，一直在加強中央的控制。到1983年，英國鋼鐵公司擁有了“事業(yè)部”，但權力仍牢固地保留在總部，貿易、購買和工業(yè)關系職能都是集中化的。在事業(yè)部缺乏對投入或產出政策控制的情況下，英國鋼鐵公司實際是以職能模式組織的。1988年，公司進行了私有化，因而轉向一種更注重盈利的組織形式。1990年該公司收購了英國主要的鋼鐵批發(fā)商walkerGroup．隨之組成了批發(fā)事業(yè)部。1992年英國鋼鐵公司發(fā)動了名為“組織、深度變革、風格”的重組。該計劃旨在大幅度地消減總部職能和成本，并將管理責任分散到12個業(yè)務單位。其中關鍵的一條是業(yè)務領導不再在董事會任職，而是向相對獨立的執(zhí)委會成員報告。問：(1)職能制結構組織的特點是什么?(2)英國鋼鐵公司實行多分部專業(yè)化的優(yōu)勢有哪些?

答：職能制的特點是實現(xiàn)了管理專業(yè)化，可以充分發(fā)揮職能機構和職能管理人員的作用，減輕了領導者的負擔。但由于實現(xiàn)多頭領導，政出多門，常常使下級業(yè)務機構無所適從，破壞了統(tǒng)一領導的原則。(2)英國鋼鐵公司實行多分布專業(yè)化的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：①有利于企業(yè)最高管理層擺脫日常行政事務，成為真正的決策機構。②有利于增強業(yè)務單位領導的責任心，發(fā)揮其搞好本單位生產經營活動的積極性和主動性。③有利于促使各個業(yè)務單位開托市場，調整產品結構，增強市場適應能力，提高企業(yè)經濟效益。④有利于培養(yǎng)和考核干部．提高管理人員的素質。