三、簡答題：本大題共6小題，每小題5分，共30分。

　　36、大凡成功的企業(yè)都有相似的企業(yè)精神。這些精神大致包括什么?

　　答：大凡成功的企業(yè)都有相似的企業(yè)精神。這些精神大致包括愛國精神、創(chuàng)新精神、競爭精神、服務精神、團結精神、民主精神等。

　　37、供應鏈管理環(huán)境下物流管理的特點有哪些?

　　答：

　　(1)提高了物流系統(tǒng)的快   速反應能力;

　　(2)降低了物流系統(tǒng)的成本;

　　(3)增進了物流系統(tǒng)的無縫連接;

　　(4)物流服務方式的多樣化;

　　(5)提高了顧客的滿意度。

　　38、簡述知識管理的核   心內容。

　　答：

　　(1)知識的采集和加工;

　　(2)知識的存儲和積累;

　　(3)知識的傳播與共享;

　　(4)知識的應用與創(chuàng)新。

　　39、簡述人力資源管理中薪酬管理的內容和影響因素。

　　答：

　　薪酬管理的內容主要包括以下幾部分：(1)基本薪酬;(2)績效薪資;(3)獎金;(4)津貼;(5)福利。

　　影響薪酬的因素：(1)外部影響因素：包括勞動力市場、經(jīng)濟條件和政府和工會;(2)內部影響因素：組織的規(guī)模、組織的薪酬預算和薪酬政策的制定者。

　　40、從財務管理的環(huán)節(jié)來說，簡述財務管理的方法。

　　答：財務管理的方法包括：

　　(1)財務預測方法。定性預測法和定量預測法。

　　(2)財務決策方法。常見的方法有優(yōu)選對比法、數(shù)學微分法、線性規(guī)劃法、概率決策法、損益決策法等。

　　(3)財務計劃方法。確定財務計劃指標的方法通常有：平衡法、因素法、比例法、定額法。

　　(4)財務分析方法。對比分析法、比率分析法、綜合分析法。

　　41、豐田公司的騰野長定義了七種可以被消除的浪費，請至少列出其中的五種。

　　答：過量生產的浪費，等待時間的浪費，運輸?shù)睦速M，庫存的浪費，有產品缺陷的浪費，多余動作的浪費，過程(工序)的浪費。

　　四、論述題：本大題共1小題，共10分。

　　42、請闡述矩陣型組織結構的優(yōu)缺點。

　　答：矩陣型結構是一種把按職能劃分的部門同按產品、服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織形式。在這種組織形式中，每個成員既要接受垂直部門的領導，又要在執(zhí)行某項任務時，接受項目負責人的指揮。

　　這種結構的優(yōu)點是：靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術、新產品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。

　　其缺點是：組織結構的穩(wěn)定性較差，雙重職權關系容易引起沖突，同時還可能導致項目經(jīng)理過多、機構臃腫的弊端。

　　五、案例分析題：本大題共1小題，共20分。

　　43、戴爾放棄直銷：冒險即生路?

　　最近，全球PC巨頭戴爾公司已經(jīng)決定放棄單一直銷模式，戴爾電腦將進入美國、加拿大以及波多黎各三國的3000多家沃爾瑪超市進行銷售，并逐步向全球鋪開。

　　這項渠道變革被認為是戴爾公司顛覆性的戰(zhàn)略變革。戴爾公司的成功主要源于直銷模式及其背后的裝配和配送體系，這種模式的精華在于按需定制，在明確顧客的需求后迅速回應，并直接向顧客發(fā)貨。通過這種獨   特的顧客定制和直銷模式，戴爾獲取了超越其他競爭對手的競爭優(yōu)勢，而且也能夠更敏銳地感受到顧客需求。

　　戴爾直銷模式不僅給戴爾公司多年來的快  速成長做出了巨大貢獻，在戰(zhàn)略管理理論上亦有重大貢獻，戴爾的成功使得戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特的三個基本戰(zhàn)略理論面臨窘境。波特在三個基本戰(zhàn)略當中曾明確提出成本領先和差異化戰(zhàn)略是互相排斥的，不可兼得。然而戴爾的成功表明了差異化戰(zhàn)略和成本領先戰(zhàn)略可以融為一體，而成功的關鍵因素也就是直銷模式。那么戴爾公司此次渠道變革意味著什么呢?意味著企業(yè)必須在戰(zhàn)略環(huán)境的不斷變化當中尋求應變，以不斷適應新的戰(zhàn)略環(huán)境。戴爾放棄單一的直銷模式，選擇與渠道經(jīng)銷商合作，即是戴爾在舊有單一直銷模式無法適應市場競爭的情況下所做出的戰(zhàn)略性應變。

　　單一直銷模式是戴爾賴以成功的關鍵要素，這是無可否認的。但同時也必須看到的是這一業(yè)務模式之所以能夠成功，是與計算機行業(yè)發(fā)展的特定階段緊密聯(lián)系的。自個人計算機問世以來，一直以高科技、高價格為主要特點，在這種情況下通過充分發(fā)揮其獨有的快  速裝配和配送體系，戴爾直銷模式可以贏得價格和成本優(yōu)勢。這是因為通過直銷和供應鏈管理，戴爾盡最大可能地壓縮了庫存，并通過減少中間渠道環(huán)節(jié)，戴爾與其它競爭對手相比非常有競爭力。正是這種競爭力使得戴爾獲取了快  速成長。

　　然而經(jīng)過近十年的快   速發(fā)展，個人計算機已經(jīng)從少數(shù)人擁有的奢侈品發(fā)展成為非常普及的消費品。以大學為例，十年前大學生可能需要排隊到學校的機房去練習和使用電腦，而如今每個大學生宿舍都至少擁有一臺電腦。與電腦的普及相對應的是電腦的價格已經(jīng)下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫存和供應鏈管理方面各大PC制造商都獲取了長足進展。這樣一來，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競爭優(yōu)勢已經(jīng)變得微不足道。以北京為例，如果你到電腦市場去定制一臺電腦，商戶可以在兩個小時之內組裝一臺你所想要的任何一臺電腦，而且往往也能夠提供必要的售后服務，而價格上卻擁有戴爾無法比擬的優(yōu)勢。拋開個體商戶組裝電腦不說，聯(lián)想、惠普等專業(yè)PC制造商在產品質量、服務和價格上同樣不處下風，甚至要優(yōu)于戴爾。

　　在這種情況下，戴爾過去的單一直銷模式自然就失去了其曾經(jīng)擁有的威力。從行業(yè)發(fā)展和競爭格局的變化來看，戴爾決不應該是到今天才對渠道進行變革，之所以拖到今天，恐怕與戴爾直銷模式所帶來的輝煌息息相關，畢竟對于企業(yè)家和高層團隊來說，對自己賴以成功的業(yè)務模式說“不”是異常艱難的，同時對于規(guī)模十分龐大、早已不是小舢板的戴爾來說“調頭”也將是十分困難的。

　　終結單一直銷模式木已成舟，但執(zhí)行起來絕非簡單地進入超市等零售終端那么輕   松，也并不能確保戴爾擺脫業(yè)務下滑泥潭，原因有以下幾個方面：

　　首先，戴爾舊有業(yè)務模式是以直接面對消費者為核   心特征的，這就使得戴爾的配送體系和支付體系沒有中間環(huán)節(jié)，這不僅節(jié)省了資源，也避免了效率低下和不良賬款問題。如今戴爾啟用零售終端，則要面臨終端消耗庫存、應收賬款、物流配送以及終端網(wǎng)點建設投資等一系列問題。這些問題一方面會直接帶來大量的投資，另一方面會因為中間環(huán)節(jié)的增加而帶來效率問題，同時渠道分銷體系在資金回籠上也面臨著更長的賬期，增加環(huán)節(jié)也將會加長信息傳遞距離從而造成信息失真，這些都將是戴爾此前所無須理會的問題。

　　其次，分銷體系的建立并非一日之功，而必   然會經(jīng)歷一個投入期。也就是說在戴爾引入分銷體系的初期，不僅無法迅速實現(xiàn)銷售業(yè)績的提升，相反還會侵蝕現(xiàn)有的資源。這一時期的長短將會直接決定變革能否成功，如果分銷體系遲遲不見預期回報，投資者和管理層的耐心能夠保持多久就是個問題。

　　第三，戴爾涉足分銷體系并不意味著就完全拋棄過去的直銷模式，也不能放棄直銷模式。當直銷和分銷體系并行的時候，顧客既可以通過零售終端來購買戴爾的產品，又可以直接向戴爾購買產品。如此一來渠道經(jīng)銷商與戴爾就構成了在合作基礎上的競爭關系，如果顧客通過直銷能夠享受更低價格，那么渠道經(jīng)銷商就會因為被顧客拋棄而無利可圖;相反，如果顧客通過零售終端和直接購買享受的價格是一致的，那就意味著渠道經(jīng)銷商只是從戴爾分走了一部分利潤，而非幫助戴爾創(chuàng)造了價值，在這種情況下渠道經(jīng)銷商以其便利性將會從直銷體系爭奪顧客�？傊�，如何處理直銷和分銷之間的矛盾并使之和諧運行將是一個難題。

　　第四，戴爾直銷模式下能夠保持與顧客的密切接觸，并通過這種直接服務來理解顧客需求，這被認為是戴爾關鍵的成功要素之一。那么在分銷體系下，顧客通過零售終端來購買電腦，勢必大大減少了與戴爾公司的直接接觸，這意味著戴爾要支付更高成本來感知顧客需求的變化，這對于戴爾的業(yè)務運營改進和產品研發(fā)都將是一種阻礙，如何在新的營銷模式下更好地理解和滿足顧客需求也將是一個挑戰(zhàn)。

　　在全球經(jīng)濟一體化和競爭不斷加劇的戰(zhàn)略環(huán)境下，沒有一成不變的成功法則，戴爾通過直銷模式在PC制造業(yè)取得了巨大成功，并一度登上行業(yè)王座。如今環(huán)境的變化又迫使戴爾求新求變，變革總是與冒險和不安全感相伴隨，能否成功尚且不得而知，但墨守陳規(guī)恐怕只有死路一條。昔日戴爾在成本領先和差異化之間找到連接點推動了戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，今天戴爾痛下決心進行渠道變革，同樣提供了企業(yè)通過戰(zhàn)略轉型適應環(huán)境變化的鮮活案例，戴爾能否重獲生機再創(chuàng)輝煌，讓我們拭目以待。

　　根據(jù)以上資料，結合課程知識，回答以下問題：

　　(1)戴爾直銷模式為什么會成功?現(xiàn)在為什么要改變這一模式?

　　答：戴爾公司的成功主要源于直銷模式及其背后的裝配和配送體系，這種模式的精華在于按需定制，在明確顧客的需求后迅速回應，并直接向顧客發(fā)貨，通過這種獨    特的顧客定制和直銷模式，戴爾獲取了超越其他競爭對手的競爭優(yōu)勢，而且也能夠更敏銳地感受到顧客需求。戴爾直銷模式可以贏得價格和成本優(yōu)勢。這是因為通過直銷和供應鏈管理，戴爾盡最大可能地壓縮了庫存，并通過減少中間渠道環(huán)節(jié)，戴爾與其他競爭對手相比非常有競爭力。正是這種競爭力使得戴爾獲取了快   速成長。

　　為什么需要改變呢?是因為經(jīng)過近十年的快   速發(fā)展，個人計算機已經(jīng)從少數(shù)人擁有的奢侈品發(fā)展成為非常普及的消費品。電腦的價格已經(jīng)下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫存和供應鏈管理方面各大PC制造商都獲取了長足進展。這樣一來，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競爭優(yōu)勢已經(jīng)變得微不足道。個體商戶組裝電腦，以及聯(lián)想、惠普等專業(yè)PC制造商在產品質量、服務和價格上同樣不處下風，甚至要優(yōu)于戴爾。

　　(2)從供應鏈管理和市場營銷角度簡單分析戴爾新的經(jīng)營戰(zhàn)略的困難。

　　答：終結單一直銷模式木已成舟，但執(zhí)行起來絕非簡單地進入超市等零售終端那么輕   松，也并不能確保戴爾擺脫業(yè)務下滑泥潭，原因有四：

　　首先，戴爾舊有業(yè)務模式是以直接面對消費者為核    心特征的，這就使得戴爾的配送體系和支付體系沒有中間環(huán)節(jié)，這不僅節(jié)省了資源，也避免了效率低下和不良賬款問題。如今戴爾啟用零售終端，則要面臨終端消耗庫存、應收賬款、物流配送以及終端網(wǎng)點建設投資等一系列問題。

　　其次，分銷體系的建立并非一日之功，而必   然會經(jīng)歷一個投入期。也就是說在戴爾引入分銷體系的初期，不僅無法迅速實現(xiàn)銷售業(yè)績的提升，相反還會侵蝕現(xiàn)有的資源。

　　第三，戴爾涉足分銷體系并不意味著就完全拋棄過去的直銷模式，也不能放棄直銷模式。當直銷和分銷體系并行的時候，如何處理直銷和分銷之間的矛盾并使之和諧運行將是一個難題。第四，戴爾直銷模式下能夠保持與顧客的密切接觸，并通過這種直接服務來理解顧客需求，這被認為是戴爾關鍵的成功要素之一。那么在分銷體系下，顧客通過零售終端來購買電腦，勢必大大減少了與戴爾公司的直接接觸，這意味著戴爾要支付更高成本來感知顧客需求的變化，這對于戴爾的業(yè)務運營改進和產品研發(fā)都將是一種阻礙，如何在新的營銷模式是更好地理解和滿足顧客需求也將是一個挑戰(zhàn)。

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