三、名詞解釋與簡答題(8題，共40分)

　　1.大規(guī)模定制：個性化定制產(chǎn)品和服務的大規(guī)模生產(chǎn)，即以大規(guī)模生產(chǎn)的價格實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化甚至個性化的定制。

　　2.自然壟斷的定義和常見領域：由一家企業(yè)生產(chǎn)全部的產(chǎn)品最有效率，多家企業(yè)生產(chǎn)會導致總成本提高的情況。這種情況通常由自然環(huán)境造成。常見領域為城市自來水供應管網(wǎng)、城市管道煤氣供應管網(wǎng)等。

　　3.核心競爭力的本質(zhì)內(nèi)涵：讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導產(chǎn)品(服務)是核心競爭力的精髓。

4.創(chuàng)新的過程：通過新知識，更典型的情況是通過現(xiàn)有知識的組合，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝，就叫發(fā)明。對發(fā)明的商業(yè)化叫創(chuàng)新。創(chuàng)新一旦發(fā)生并成功會很快擴散：因為需求上顧客的購買，供給上通過競爭對手的模仿來擴散。當然，發(fā)明不一定能轉為創(chuàng)新，有些是不能，有些是不愿。

　　5.成長期的主要特征：

　　需求：極易提高的市場滲透率;技術：標準化，快速的工藝創(chuàng)新;產(chǎn)品：質(zhì)量有改進，主導設計;生產(chǎn)和銷售：生產(chǎn)能力不足，大批量生產(chǎn)，銷售競爭激烈;貿(mào)易：生產(chǎn)開始由發(fā)達地區(qū)向不發(fā)達地區(qū)轉移;競爭：進入、合并、退出;關鍵成功因素：為生產(chǎn)進行設計，接近銷售者，創(chuàng)立品牌，工藝創(chuàng)新。

　　6.經(jīng)營協(xié)同效應：由于經(jīng)營目標、手段等的統(tǒng)一，企業(yè)兼并重組后可以在生產(chǎn)領域、研發(fā)領域及營銷網(wǎng)絡等方面實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、核心競爭力融合等多重協(xié)同效應。

　　7.中小企業(yè)利用市場細分和專業(yè)化的戰(zhàn)略要點：

　　答： • 小而專、小而精的集中一點戰(zhàn)略

　　• 見縫插針，尋找空白，進入邊緣市場戰(zhàn)略

　　• 與眾不同，塑造經(jīng)營特色戰(zhàn)略

　　8.沉沒成本、可避免成本：

　　沉沒成本：已經(jīng)發(fā)生且一旦停止生產(chǎn)就無法收回的成本(如很多固定性成本)。

　　可避免成本：如果停止生產(chǎn)就不會發(fā)生的成本，比如可變成本。

　　四、論述題(2題，共24分)

　　1. 試述規(guī)模經(jīng)濟對提高企業(yè)競爭力的正負面影響

　　答：規(guī)模經(jīng)濟對提高企業(yè)競爭力的正負面影響

　　正面影響：一般來說企業(yè)規(guī)模的擴大會使企業(yè)內(nèi)部分工更加精細;可以為顧客提供全面的專業(yè)化生產(chǎn)和服務;各種資產(chǎn)存量可以更佳配置;獲得交易費用的節(jié)約和內(nèi)部化優(yōu)勢;增強企業(yè)的技術研制開發(fā)能力和設備更新能力;增強企業(yè)的籌資能力;提高企業(yè)抗御風險的能力;有助于企業(yè)市場信譽和形象的確立;甚至更有能力是得政府做出有利于自己得政策等等，這些多有助于提高企業(yè)的競爭力。

　　負面影響：企業(yè)的規(guī)模并非越大越好，如果只注重企業(yè)規(guī)模的外延擴張，而不考慮企業(yè)自身的有效的經(jīng)濟規(guī)模和外部市場條件的變化，反而會帶來競爭力的下降。因為隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的內(nèi)部控制的難度也會增大，企業(yè)“管理鏈”拉長，信息傳遞環(huán)節(jié)增多，指令傳達及反饋速度減慢，企業(yè)內(nèi)部的管理成本會上升，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本不降反升，對市場變化得適應能力下降，甚至可能招致法律法規(guī)的制裁(如反壟斷法)。因此，能夠最大限度地發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的只能是適度規(guī)模。

　　2. 試述兼并和重組的效應

　　答：兼并和重組的效應

　　l 管理協(xié)同效應：不同管理水平和資源的企業(yè)的組合有助于組合后企業(yè)整體資源的合理配置和管理水平提高。

　　l 經(jīng)營協(xié)同效應：由于經(jīng)營目標、手段等的統(tǒng)一，企業(yè)兼并重組后可以在生產(chǎn)領域、研發(fā)領域及營銷網(wǎng)絡等方面實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、核心競爭力融合等多重協(xié)同效應。

　　l 無效率的管理者理論：當企業(yè)出現(xiàn)效率低下，競爭力嚴重衰退情況時，兼并重組提供了一種外部的接管機制。

　　l 財務協(xié)同效應：與外部融資的交易費用以及股利方面的差別稅收待遇可以通過并購使企業(yè)從邊際利潤率較低的生產(chǎn)活動向邊際利潤率高的生產(chǎn)活動轉移，從而構成提高企業(yè)資本分配效率的條件。此外，合并公司的負債能力要大于合并前兩公司的負債能力之和，且這將給公司的投資收入帶來稅收節(jié)省。

　　五、案例分析題(1題，共12分)

　　沃爾特 迪斯尼公司的資源盤活戰(zhàn)略

　　當1984年邁克爾 伊斯納接管沃爾特 迪斯尼生產(chǎn)線，擔任該公司的董事長時，這家公司的凈收益已經(jīng)接連不斷地下降了4個年頭，它的股票價格降低到一個能夠吸引任何一條“鱷魚”吞噬的水平。在1984到1988年間，迪斯尼的銷售利潤從16.6億美元上升到37.5億美元，凈收入從9800萬上升到5.7億美元，而且，公司的股票市場價值也從18億美元增長到103億美元。但是，伊斯納在其任職的第一個三年里，他從最初的董事長變成了公司主席，這期間公司沒有實行過任何明顯的戰(zhàn)略轉變。80年代，公司的主要戰(zhàn)略行動有：埃普考特中心、東京迪斯尼頻道，以及由原來的管理部門所發(fā)起的對阿維達公司的收購。

　　那么，公司究竟發(fā)生了什么變化呢?事實上，迪斯尼公司的局面能夠得以扭轉的實質(zhì)是它對相當豐富的資源基礎的盤活。

　　迪斯尼在佛羅里達州的2.8萬英畝土地被用于了商業(yè)目的。在阿維達公司――1984年收購的一家土地開發(fā)公司――的幫助下，迪斯尼開始對它所擁有的佛羅里達州的土地進行旅館、游覽區(qū)以及居民區(qū)的開發(fā)建設。埃普考特中心增加了新的吸引力，迪斯尼-MGM拍攝觀光園――一個新的主題公園也建立了起來。這些發(fā)展還包括：迪斯尼世界把主題公園擴大成了休閑娛樂勝地、商業(yè)聚會點和住宅小區(qū)。

　　在利用龐大的電影庫的過程中，迪斯尼公司不囿于周期性地放映迪斯尼經(jīng)典影片的一般性實踐。它還引進了兩種經(jīng)營方式，即銷售迪斯尼電影的盒式錄像帶;獲準為電視廣播進行電影包裝。為歐洲電視廣播進行一次電影包裝便可以籌集210萬美元。公司對迪斯尼主題公園的巨額投資，通過市場營銷努力的強化和門票收費的增加而得到了有效的利用。在東京迪斯尼樂團所取得的成功的鼓勵下，迪斯尼開始對它所擁有的美國主題公園和歐洲迪斯尼樂團進行進一步的國際翻版。

　　在這次轉變中，最富有魄力的舉動是迪斯尼作為一家電影制片廠再生。迪斯尼在保持對高質(zhì)量家庭電影(特別是卡通片)的投資的同時，它還開始了對試金石制片廠的大規(guī)模擴張。這家制片廠于1983年就已建立，它的目標是更加充分地利用迪斯尼的電影制作室，并且使迪斯尼在少年和成人電影市場上占有一席之地。為了達到充分利用的目的，迪斯尼制片廠很快把所生產(chǎn)的電影數(shù)量翻了一番。與此同時，迪斯尼公司還忙于招聘著名的制作人、導演、電影生產(chǎn)人、演員以及編劇等等。1988年，迪斯尼一躍成為票房收入最高、處于領先地位的制片廠。通過迪斯尼頻道和電視廣播節(jié)目，迪斯尼在電視上的亮相日益增多，從而制片廠的制作也更加欣欣向榮。

　　綜上所述，新一屆的管理隊伍利用了迪斯尼最具影響力，并且也是最具持久性的資產(chǎn)：來自不同國家和不同年齡層的數(shù)百萬人為迪斯尼威名和迪斯尼風格所付出的熱情。

　　問題

　　1.試從企業(yè)的資源和能力與競爭優(yōu)勢的關系的角度分析迪斯尼公司資源盤活戰(zhàn)略。

　　2.從中你得到什么啟發(fā)。

　　答：企業(yè)的資源：包括有形資源(金融資產(chǎn)、物質(zhì)資產(chǎn))、無形資源(技術、商譽、文化)、人力資源(專業(yè)技能和知識、交流和相互影響的能力、動機)。

　　企業(yè)能力：來源于企業(yè)對其資源的獲取、組織和利用能力。

　　簡而言之，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定能在對其所處行業(yè)關鍵成功因素正確分析的基礎上，通過充分合理地發(fā)揮其核心能力，挖掘、獲取、組織、利用其資源，并最終使內(nèi)部核心能力和外部行業(yè)關鍵成功因素相匹配，這樣的戰(zhàn)略就能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。