一、簡答題

　　1、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特殊性。

　　答：(1)中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補充。(2)中小企業(yè)經(jīng)營機制靈活。(3)中小企業(yè)是新的經(jīng)濟增長點。(4)中小企業(yè)是提供就業(yè)、振興地方經(jīng)濟的基礎(chǔ)。(5)中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力量。(6)中小企業(yè)是平衡區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要杠桿。

　　2、跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性。

　　答：(1)跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析。(2)跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重“跨文化管理”。(3)跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段。(4)跨國公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。

　　3、跨國公司戰(zhàn)略控制方法。

　　答：跨國公司的戰(zhàn)略控制的方法主要有五種：所有權(quán)控制、管理人員控制、財務(wù)控制、產(chǎn)品審驗控制和信息控制。

　　4、跨國公司控制機制。

　　答：跨國公司一般是將各種控制方式組合起來使用，于是便形成了跨國公司的控制機制。有三類：數(shù)據(jù)資料的控制機制;管理人員的控制機制;解決爭議的控制機制。

　　二、論述題

　　1、論述跨國公司的戰(zhàn)略實施中遇到的困難與克服。

　　答：跨文化管理是跨國公司戰(zhàn)略實施能否成功的關(guān)鍵。

　　(1)SRC與文化無意識的克服：

　　戰(zhàn)略與文化的適應(yīng)。在制定中，考慮文化與戰(zhàn)略適應(yīng)，在實踐中又往往會發(fā)生偏差，原因：文化的無意識。在一個新的文化環(huán)境中，人們不自覺地按自己原有的文化標準去形式，造成兩種文化的沖突。

　　SRC：Self-reference Criterion，自我參照準則。是一種“無意識的參照自己的文化價值觀”。只要經(jīng)營人員一遇到具體情況，他就用自己的價值體系作為理解這種情況的尺度和標準。

　　解決的四個步驟：

　　a、按照本國的文化特點、習(xí)俗和規(guī)范來確定業(yè)務(wù)問題或目標。b、按照東道國的文化特點、習(xí)俗和規(guī)范來確定業(yè)務(wù)問題或目標。c、找出SRC在該問題中的表現(xiàn)，確定SRC如何使問題變得復(fù)雜化。d、排除SRC影響，重新確定業(yè)務(wù)問題，提出最合適的業(yè)務(wù)標準。

　　(2)領(lǐng)悟性知識與子公司文化管理模式

　　管理人員對東道國人民在工作、成就、未來、權(quán)威等文化中的態(tài)度和領(lǐng)悟性知識的理解往往存在著理解時滯和理解差異。

　　理解時滯：指對領(lǐng)悟性知識進行認識需要經(jīng)驗、體會、感覺，需要花費很長一段時間。

　　理解誤差：指領(lǐng)悟性知識往往是文化中最深層的東西，對它正確理解需要對文化有深刻的了解，但是人們一般缺乏這一條件并且要受本國文化影響，從而存在理解上的誤差。

　　跨國公司對海外子公司文化管理的三種模式：

　　a、革新方式。移植本國的先進管理思想和方法。

　　b、適應(yīng)式。采用東道國習(xí)慣的傳統(tǒng)管理方法。

　　c、混合方式。綜合本國、東道國或第三國的管理方法，形成新的管理方式。

　　2、跨國公司在實施財務(wù)控制時要注意的問題。

　　答：跨國公司財務(wù)控制注意問題：

　　(1)注意海外子公司經(jīng)營業(yè)績評價方法的采用

　　海外子公司經(jīng)營業(yè)績評價的三種方法：投資回報分析、財務(wù)預(yù)算分析和歷史比較分析。在使用的時候要注意不同國家的實際情況對指標的影響。 如：匯率、通貨膨脹率、稅率等對公司凈現(xiàn)金流量的影響。

　　(2)注意統(tǒng)計表控制標準

　　各國度量標準不一，數(shù)據(jù)存在差異。除了用財務(wù)指標，還應(yīng)結(jié)合其它指標，如：市場占有率、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、與政府關(guān)系、與其他子公司寫作、技術(shù)革新和現(xiàn)代化等。

　　(3)注意轉(zhuǎn)移定價問題

　　轉(zhuǎn)移定價：是跨國公司在進行財物控制時使稅收最小化的一種定價方法。

　　目的：減少納稅、轉(zhuǎn)移利潤。

　　五、案例分析

　　海爾集團的“走出去戰(zhàn)略”(見全國2009年7月高等教育自學(xué)考試戰(zhàn)略管理教程試題)