造價工程師《造價管理》復習資料：工程項目管理的組織

項目

內容

概念

組織有兩種含義。一是指組織機構，即按一定的領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構成的人的結合體；二是指組織行為，即通過一定權力和影響力對所需資源進行合理配置，以實現(xiàn)一定的目標。

基本內容

⑴組織設計。

⑵組織聯(lián)系。

⑶組織運行。組織運行應解決好三個關鍵性問題：一是人員配置；二是業(yè)務明確；三是信息反饋。

⑷組織調整。

構成要素

（1）管理層次，是指從最高管理者到實際工作人員之間的等級層次的數(shù)量。管理層次通常分為決策層、協(xié)調層和執(zhí)行層、操作層。

（2）管理跨度，是指一名上級管理人員所直接領導的下級人數(shù)。管理跨度的大小取決于需要協(xié)調的工作量。

（3）管理部門。

（4）管理職責。

組織活動基本原理

⑴要素有用性原理。

⑵動態(tài)相關性原理。

⑶主觀能動性原理。

⑷規(guī)律效應性原理。

模式

概念與應用環(huán)境

特點

總分包模式

將工程項目全過程或其中某個階段（如設計或施工）的全部工作發(fā)包給一家資質條件符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調和監(jiān)督各分包單位的工作。這樣，業(yè)主只與總承包單位簽訂合同，而不與各專業(yè)分包單位簽訂合同。

項目總承包管理是一種特殊的總分包模式，它是指業(yè)主將項目設計與施工的主要部分發(fā)包給專門從事設計與施工組織管理的項目管理公司，該公司既沒有設計力量，也沒有施工隊伍，而是將其所承接的設計與施工任務全部分包給其他設計單位和施工單位，項目管理公司專心致力于工程項目管理工作

⑴有利于項目的組織管理。有利于業(yè)主方的合同管理。

⑵有利于控制工程造價。

⑶有利于控制工程質量。

⑷有利于縮短建設工期。

⑸對總承包商而言，責任重、風險大、獲得高額利潤的潛力也比較大。

平行承包模式

業(yè)主將工程項目的設計、施工以及設備和材料采購的任務分別發(fā)包給多個設計單位、施工單位和設備材料供應廠商，并分別與各承包商簽訂合同。

⑴有利于業(yè)主擇優(yōu)選擇承包商。

⑵有利于控制工程質量。

⑶有利于縮短建設工期。

⑷組織管理和協(xié)調工作量大。

⑸工程造價控制難度大。

⑹相對于總承包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術水平高、綜合管理能力強的承包商的綜合優(yōu)勢。

聯(lián)合體承包模式

由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體去競爭承攬工程建設任務，以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。

⑴業(yè)主的合同結構簡單，組織協(xié)調工作量小，有利于工程造價和建設工期的控制。

⑵聯(lián)合體的各成員單位不僅增強了競爭能力和抗風險能力。

合作體承包模式

幾家公司自愿結成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體的名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同（也稱基本合同）。達成協(xié)議后，各公司再分別與業(yè)主簽訂工程承包合同，并在合作體的統(tǒng)一計劃、指揮和協(xié)調下完成承包任務。

⑴業(yè)主的組織協(xié)調工作量小，但風險較大。

⑵各承包商之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。

EPC承包模式

   也可稱為項目總承包，是指一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設計、材料設備采購、工程施工實行全面、全過程的“交鑰匙”承包。

⑴業(yè)主的組織協(xié)調工作量少，但合同管理難度大。

⑵有利于控制工程造價。

⑶有利于縮短建設工期。

⑷對總承包商而言，責任重、風險大，獲得高額利潤的潛力也比較大。

CM承包模式

由業(yè)主委托一家CM單位承擔項目管理工作，該CM單位以承包商的身份進行施工管理，并在一定程度上影響工程設計活動，組織快速路徑（Fast-Track）的生產(chǎn)方式，使工程項目實現(xiàn)有條件的“邊設計、邊施工”。

特點：

⑴采用快速路徑法施工。

⑵CM單位有代理型（Agency）和非代理型（Non-Agency）兩種。

⑶CM合同采用成本加酬金方式。

CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復雜建設工程。采用CM承包模式的基本指導思想是縮短工程項目的建設周期，但其價值遠不止于此，它在工程質量、進度和造價控制方面都有很大的價值。

Partnering模式

Partnering模式的組成要素：

⑴長期協(xié)議。

⑵資源共享、風險共擔。

⑶相互信任。

⑷共同的目標。

⑸合作。

Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結合使用。

Partnering模式的主要特征表現(xiàn)在以下幾個方面：

⑴出于自愿。

⑵高層管理的參與。

⑶Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。

⑷信息的開放性。

組織結構形式

概念

優(yōu)點

缺點

直線制

各種職位均按直線垂直排列，項目經(jīng)理直接進行單線垂直領導。

結構簡單、權力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關系明確、職責分明、決策迅速。

要求領導者通曉各種業(yè)務，成為“全能式”人才。無法實現(xiàn)管理工作專業(yè)化，不利于項目管理水平的提高。

職能制

在各管理層次之間設置職能部門，各職能部門分別從職能角度對下級執(zhí)行者進行業(yè)務管理。在職能制組織機構中，各級領導不直接指揮下級，而是指揮職能部門。各職能部門可以在上級領導的授權范圍內，就其所轄業(yè)務范圍向下級執(zhí)行者發(fā)布命令和指示。

強調管理業(yè)務的專門化，注意發(fā)揮各類專家在項目管理中的作用。易于提高工作質量，同時可以減輕領導者的負擔。

沒有處理好管理層次和管理部門的關系，形成多頭領導，使下級執(zhí)行者接受多方指令，容易造成職責不清。

直線職能制

在各管理層次之間設置職能部門，但職能部門只作為本層次領導的參謀，在其所轄業(yè)務范圍內從事管理工作，不直接指揮下級，和下一層次的職能部門構成業(yè)務指導關系。職能部門的指令，必須經(jīng)過同層次領導的批準才能下達。各管理層次之間按直線制的原理構成直接上下級關系。

既保持了直線制統(tǒng)一指揮的特點，又滿足了職能制對管理工作專業(yè)化分工的要求。其主要優(yōu)點是集中領導、職責清楚，有利于提高管理效率。

各職能部門之間的橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，職能部門與指揮部門之間容易產(chǎn)生矛盾。

矩陣制

按職能劃分的部門和按工程項目（或產(chǎn)品）設立的管理機構，依照矩陣方式有機地結合起來的一種組織機構形式。

能根據(jù)工程任務的實際情況靈活地組建與之相適應的管理機構，具有較大的機動性和靈活性。它實現(xiàn)了集權與分權的最優(yōu)結合，有利于調動各類人員的工作積極性，使工程項目管理工作順利地進行。

矩陣制組織機構經(jīng)常變動，穩(wěn)定型差，尤其是業(yè)務人員的工作崗位頻繁調動。此外，矩陣中的每一個成員都受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領導，如果處理不當，會造成矛盾，產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。