1.在普華永道，升任合伙人后的職業(yè)發(fā)展可以分為四個階段。

        第一至三年為“基礎(chǔ)階段”，亦稱“小Par”階段。在這一階段，新晉合伙人的發(fā)展目標(biāo)是：打好基礎(chǔ)，成為一名合格的合伙人。公司對合伙人的期望是樹立“普華永道是合伙人自己的公司”的意識，并通過豐富自己的專業(yè)知識、拓展客戶關(guān)系及逐步適應(yīng)新角色，做好合伙人成長過渡期的工作銜接。

      普華永道規(guī)定，一名合伙人必須擁有三年作為合伙人的工作經(jīng)驗，才能獨(dú)立簽發(fā)上市公司的審計報告。上市公司的審計報告是資本市場信息披露機(jī)制的重要組成部分，與公眾利益相關(guān)，必須由擁有三年及以上審計經(jīng)驗的合伙人來負(fù)責(zé)簽發(fā)。我們嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，一代合伙人帶著一代合伙人進(jìn)步，從另一個側(cè)面說明合伙人在“小Par”階段接受培訓(xùn)和獲得成長的重要性。

       第四至十年是“快速成長階段”，亦稱“大爬”階段。合伙人在這一階段的發(fā)展目標(biāo)是：充分承擔(dān)合伙人的職責(zé)。公司對合伙人的期望是利用我們?yōu)楹匣锶颂峁┑母鞣N機(jī)會，包括服務(wù)重大項目的機(jī)會和借調(diào)等，努力做出成績來，在職業(yè)通道上迅速地往上“爬”，為合伙企業(yè)承擔(dān)更重要的職責(zé)。這里的“爬”也有在收入上快速增長的意思。在“級級鎖定、同步上升”的薪酬分配制度下，合伙人的收入依照其資歷被限定在不同的格子里，所以合伙人每年收入和職位的上升也被稱為“爬”格子。

       第十至十五年為“掌門人”階段。這一階段合伙人的發(fā)展目標(biāo)是在不斷提升自我的同時，引導(dǎo)、鼓勵、幫助他人獲得成功。從事務(wù)所管理的角度出發(fā)，各個業(yè)務(wù)條線或區(qū)域的負(fù)責(zé)人往往都是由處于“掌門人”階段的合伙人擔(dān)任的。

      第十五年之后為“祖師爺”階段。合伙人在這一階段的發(fā)展目標(biāo)是把自己的經(jīng)驗、見解傳授給下一代合伙人，即在公司留下自己的“遺產(chǎn)”。合伙人的終極目標(biāo)是把一個更強(qiáng)大的普華永道留給下一代。

       2.我們在上述從“小Par”、“大爬”、“掌門人”到“祖師爺”的每個階段都為合伙人設(shè)計和提供培訓(xùn)。

       可能讀者們不會相信，在普華永道，培養(yǎng)合伙人的原則與培養(yǎng)學(xué)徒工的原則是一樣的。我們對從學(xué)徒工到合伙人在內(nèi)的全部專業(yè)人士(PwC Professional)提出的五大要求是：擁有全面的領(lǐng)導(dǎo)能力，敏銳的商業(yè)頭腦，精湛的技術(shù)能力，國際視野，并能夠與客戶建立和維護(hù)互信、雙贏的合作關(guān)系。圍繞著對普華永道專業(yè)人士的上述五大要求，我們?yōu)楹匣锶嗽O(shè)計培訓(xùn)計劃、提供發(fā)展機(jī)會，目的是讓我們的合伙人在自己熱愛的專業(yè)領(lǐng)域?qū)崒?shí)在在地有所作為，在留下自己成長足跡的同時，為我們服務(wù)的客戶和經(jīng)濟(jì)體做出貢獻(xiàn)。

3.在工作中學(xué)習(xí)和成長是普華永道培養(yǎng)人才的一個基本通道，對合伙人更是如此。合伙人最主要的培訓(xùn)機(jī)會還是在服務(wù)客戶的項目上。

       我升任合伙人后就開始服務(wù)中國銀行。銀行審計是高風(fēng)險項目，涉及公眾利益。另外，中國的銀行在2002年國家注資改革前，技術(shù)上是破產(chǎn)的。加上中國銀行的規(guī)模、當(dāng)時公開的一些案件的情況、涉及到的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，普華永道選派了全球最頂尖的合伙人菲爾·瑞特等領(lǐng)導(dǎo)這個項目。

      我是這個項目落地的執(zhí)行合伙人。一方面，有經(jīng)驗的合伙人在工作上給予我技術(shù)輔導(dǎo);另一方面，公司投資對我進(jìn)行項目領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)。當(dāng)我們遇到復(fù)雜的商業(yè)問題時，我們的習(xí)慣是合伙人團(tuán)隊坐在一起，共同商討，為客戶尋找解決方案。通過這個項目的在崗培訓(xùn)，我學(xué)會了如何成為一名稱職的合伙人。而且，公司不把行政事務(wù)分配給我，讓我專心一致的服務(wù)客戶。我服務(wù)客戶的信心和專業(yè)能力不斷提升。

      2007年11月，也就是我做合伙人的第五個年頭，我們要求與中國銀行的領(lǐng)導(dǎo)層就中行的全球債券投資組合的風(fēng)險交換意見。我記得很清楚，是我與一位資深合伙人一起走進(jìn)中國銀行財務(wù)部總經(jīng)理的辦公室，認(rèn)真告知銀行領(lǐng)導(dǎo)層，不要以為便宜就購買美國的次級債券。

       我們提出這個建議的理由非常簡單，不是因為我們有遠(yuǎn)見卓識，而是我們有一個做會計師的常識：我們建議中國銀行不要在資產(chǎn)負(fù)債表上增加銀行自己沒有估值能力的債券。當(dāng)時，中國銀行購買的次級債產(chǎn)品非常復(fù)雜，雖然有很高的信用評級，也有很高的賬面收益率，但在會計結(jié)算日，中國銀行沒有能力把這些債券拆開來，解析它們的現(xiàn)金流量，并把它們拼回去，提出一個獨(dú)立的或可驗證的估值方案。

       中國銀行只能依賴外部報價來度量這些產(chǎn)品在資產(chǎn)負(fù)債表的價值。中國銀行是匯集中國最優(yōu)秀的金融專業(yè)人才的銀行，如果中國銀行的專業(yè)人才弄不明白這些金融產(chǎn)品的價值衡量機(jī)制，我們認(rèn)為，銀行不能貪一時之便宜，在資產(chǎn)負(fù)債表上購置自己不能估值的產(chǎn)品。

       就是因為這個建議，中國銀行董事會、管理層適時采取行動，迅速降低并規(guī)避了美國次級債方面的風(fēng)險，從而避免了數(shù)十億美元的損失。雖然沒有人公開贊揚(yáng)和表彰過中國銀行管理層，但我可以負(fù)責(zé)任地說，中國銀行是在2008年全球金融危機(jī)中受損最少的國際性銀行。

       在我們剛進(jìn)入中國銀行做審計的時候，中國銀行的許多管理人員不了解普華永道的服務(wù)價值，但經(jīng)過10多年的合作，我們建立了專業(yè)、互信的關(guān)系，他們看到了普華永道工作的價值。可能大家不知道，在中國銀行，我們的合伙人是和行長、部門總經(jīng)理在同一個食堂吃飯的。雖然用餐時間不長，但銀行領(lǐng)導(dǎo)總是主動與審計師坐在一起，聊聊審計發(fā)現(xiàn)，談?wù)劰ぷ鬟M(jìn)展。我就是在這個背景下實(shí)現(xiàn)了從“小Par”到“大爬”的轉(zhuǎn)變，并得到了最好的培訓(xùn)，完成了合伙人的“快速成長”階段。

       4.普華永道為合伙人提供海外借調(diào)機(jī)會，幫助他們了解國際先進(jìn)做法及經(jīng)驗，拓寬合伙人的國際視野，這也是在崗培訓(xùn)的一項重要內(nèi)容。海外借調(diào)的時間安排有長有短。2008至2009年，我在普華永道紐約參與了“新興市場人才培養(yǎng)計劃”，跟在普華永道全球主席Dennis Nelly身邊觀摩、學(xué)習(xí)了三個月左右的時間。在這個項目中，我的主要工作是在主席辦公室研究普華永道是否要收購信用評級機(jī)構(gòu)。

      我們擁有信用評級的能力和技能，而且信用評級機(jī)構(gòu)在金融危機(jī)中聲譽(yù)受損，給我們進(jìn)軍信用評級領(lǐng)域提供了契機(jī)。那我們要不要收購一家信用評級機(jī)構(gòu)呢?雖然我不能在這篇文章中告訴你答案，但思考一下這個問題都能拓寬我們的專業(yè)視野和拉長我們的專業(yè)透視焦距。

      我的第二項工作是研究如何加強(qiáng)全球統(tǒng)一的金融產(chǎn)品的估值能力。當(dāng)時，普華永道的芝加哥辦公室有一個估值中心，但隨著金融產(chǎn)品日益復(fù)雜，唯一的估值中心已經(jīng)不能滿足市場的需求。我們必須研究如何幫助客戶及時了解金融產(chǎn)品的公允價值，協(xié)助客戶在“黑天鵝”事件后提高應(yīng)變能力。這些經(jīng)驗開闊了我的眼界，幫助我在未來領(lǐng)導(dǎo)普華永道發(fā)展的時候，能夠用不同的視角來看待問題。

       為了了解英國如何應(yīng)對金融危機(jī)，如何改革和處置金融危機(jī)的后遺癥，公司還在2008年9月，金融危機(jī)如火如荼的時候，派我去了英國金融監(jiān)管局工作、學(xué)習(xí)。當(dāng)然，這段經(jīng)歷及其意義值得另辟章節(jié)專門講述。

      5.我們還為合伙人開設(shè)了眾多的培訓(xùn)課程，包括核心課程，客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)洞察力和全球視野課程，及領(lǐng)導(dǎo)力課程等三大塊內(nèi)容。合伙人培訓(xùn)的核心課程主要圍繞如何進(jìn)行戰(zhàn)略性思考來展開。會計師事務(wù)所的經(jīng)營是一盤特殊的生意，既不能完全以贏利為目的，又不能不以贏利為基礎(chǔ)。

       作為管理者，合伙人要參與企業(yè)的管理決策，負(fù)責(zé)制定市場開發(fā)策略及企業(yè)的運(yùn)營策略，開發(fā)客戶需要的產(chǎn)品，這就要求合伙人具備戰(zhàn)略性的發(fā)展思維和眼光。核心課程幫助合伙人探索在決策過程中如何運(yùn)用戰(zhàn)略性的思維想問題，思考哪些手段和方法有助于強(qiáng)化公司的戰(zhàn)略發(fā)展，用普華永道的語言和工具武裝合伙人。除此之外，核心課程還包括合伙人應(yīng)做的基礎(chǔ)功課，例如，如何與審計委員會打交道、如何與客戶談判等。

       客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)洞察力和全球視野方面的課程包括維護(hù)公司品牌、打造個人品牌、理解全球趨勢及其影響等，進(jìn)而幫助合伙人與客戶進(jìn)行有意義的對話，為客戶帶來價值。在普華永道，強(qiáng)化客戶關(guān)系不是靠合伙人與客戶吃飯、喝酒來完成的，而是要合伙人做把一家擁有160多年歷史的會計師事務(wù)所的能力引入客戶的紐帶。

       領(lǐng)導(dǎo)力方面的課程包括如何進(jìn)行自我管理、如何管理好專業(yè)服務(wù)公司等。公司的高層管理人員常常面臨工作壓力大、身心疲憊、沒有屬于自己和家人的時間等問題。為幫助合伙人進(jìn)一步增強(qiáng)心理抗壓和調(diào)適能力、提高身體素質(zhì)，普華永道為合伙人開設(shè)了“如何提高自己的韌性和活力”的培訓(xùn)課程，主要內(nèi)容包括：關(guān)注健康飲食、積極健身、培養(yǎng)高情商、管理好個人情緒等，而這僅僅是以一門課程為例。

       楊紹信先生在與我討論培養(yǎng)下一代合伙人的計劃時說，在服務(wù)企業(yè)家時，在他的層面，很少會和李嘉誠、馬化騰討論會計問題。他們主要討論和關(guān)心的是經(jīng)濟(jì)和社會問題及趨勢判斷。楊紹信說，要成為我們的“掌門人”，不僅要在會計技術(shù)上有基本功，更重要的是在格局理念和趨勢預(yù)判方面有自己的看法。為此，我們也邀請諾貝爾獎獲得者和著名經(jīng)濟(jì)6.擔(dān)任合伙人二十余年后，合伙人將面臨退休問題。退休合伙人是公司的一筆寶貴財富。普華永道希望他們在退休后與公司積極保持聯(lián)系，關(guān)注并支持公司的發(fā)展。但更重要的是，普華永道有責(zé)任讓合伙人退休后在財務(wù)上有保障，生活得幸福，多做對社會有益的事情。普華永道在“祖師爺”階段的培訓(xùn)安排就專門設(shè)置課程，為臨退休合伙人進(jìn)行退休前的適應(yīng)性準(zhǔn)備培訓(xùn)，特別強(qiáng)調(diào)合伙人對退休前、后的工作和財務(wù)規(guī)劃，幫助他們適應(yīng)退休生活。

      在普華永道，培訓(xùn)是一個關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(KPI)。公司在這方面投入了大量的人力和財力，但是這筆投入絕對不會有去無回：公司可以獲得的最大回報就是把合伙制企業(yè)一代一代傳承下去的優(yōu)秀合伙人。而且，綜合來看，無論是對學(xué)徒工的培訓(xùn)，還是對合伙人的培訓(xùn)，公司在這方面的投入都是為了讓他們在職業(yè)發(fā)展的下一個階段做得更好。這再次說明培訓(xùn)是會計師事務(wù)所的一個關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)。學(xué)家作為嘉賓來公司，為合伙人講解經(jīng)濟(jì)形勢和發(fā)展趨勢等。