第八章 戰(zhàn)略管理

　　一、戰(zhàn)略管理的重要性

　　1.定義戰(zhàn)略管理，解釋它怎么涵蓋了四個(gè)基本管理職能。 答：組織績(jī)效的差異是由于它們戰(zhàn)略上的差異以及競(jìng)爭(zhēng)能力方面的差異造成的。戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效。戰(zhàn)略管理包括幾乎所有的基本管理職能，也就是說(shuō)組織的戰(zhàn)略必須被計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制。

　　2.為什么戰(zhàn)略管理是重要的? 答：①戰(zhàn)略管理包含了許多重要的管理決策，絕大多數(shù)企業(yè)的重大事件都涉及戰(zhàn)略管理。②戰(zhàn)略計(jì)劃為組織提供了特定的目標(biāo)，并使他們的管理人員具有一致的愿境。③戰(zhàn)略管理能使管理者以一種系統(tǒng)化的和綜合的方式分析環(huán)境，評(píng)價(jià)他們組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及識(shí)別機(jī)會(huì)和開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。④此外，對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略管理有效性的研究還發(fā)現(xiàn)，具有正式戰(zhàn)略管理體系的公司，其財(cái)務(wù)回報(bào)要高于那些沒(méi)有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的公司。

　　二、戰(zhàn)略管理過(guò)程——戰(zhàn)略管理過(guò)程包括8個(gè)步驟：

　�、挪襟E1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略——①每一個(gè)組織都需要使命，使命是對(duì)組織目的的陳述，使命回答了如下的問(wèn)題，即企業(yè)存在的理由是什么。定義組織的使命會(huì)迫使管理者仔細(xì)地確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍。②搞清組織當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略也是重要的。目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)，公司目標(biāo)是制定績(jī)效目標(biāo)的依據(jù)。同樣，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，識(shí)別組織當(dāng)前的戰(zhàn)略也是重要的。

　　3.戰(zhàn)略管理過(guò)程的第1個(gè)步驟包含哪些內(nèi)容? 答：包括確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。

　�、撇襟E2：分析環(huán)境——在分析外部環(huán)境時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢(shì)和變化。只有當(dāng)管理者確切地抓住了外部環(huán)境正在發(fā)生的變化，以及意識(shí)到它對(duì)組織可能產(chǎn)生的重要影響，第2步才算是完成了。

　�、遣襟E3：識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅——在分析了環(huán)境以后，管理者需要評(píng)估機(jī)會(huì)和組織面臨的威脅。機(jī)會(huì)是外部環(huán)境因素的積極趨勢(shì)，威脅是負(fù)面趨勢(shì)。注意：同樣的環(huán)境可能對(duì)處于同一產(chǎn)業(yè)中的不同公司意味著機(jī)會(huì)或者威脅，因?yàn)槊考夜�司的資源和管理能力不一樣。

　�、炔襟E4：分析組織的資源和能力——內(nèi)部分析提供了關(guān)于組織特定資源和能力的重要信息。如果組織的任何能力和資源是與眾不同的，那么這種能力和資源就被稱為組織的核心能力。核心能力是組織主要的價(jià)值創(chuàng)造技能，它決定了組織的競(jìng)爭(zhēng)武器。

　　4.當(dāng)管理者分析環(huán)境和組織的資源和能力時(shí)，他應(yīng)當(dāng)收集哪些信息? 答：在分析外部環(huán)境時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境。步驟4的分析應(yīng)該導(dǎo)致對(duì)組織內(nèi)部資源清晰的評(píng)估(諸如財(cái)務(wù)資本、技術(shù)知識(shí)、有技能的員工隊(duì)伍以及有經(jīng)驗(yàn)的管理者等等)，它還應(yīng)該指出組織在完成不同功能活動(dòng)方面的能力(諸如市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、制造、研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)、人力資源管理等等)。

　�、刹襟E5：識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)——組織擅長(zhǎng)的活動(dòng)或者專有的資源構(gòu)成組織的優(yōu)勢(shì)。而劣勢(shì)是指組織不擅長(zhǎng)的活動(dòng)或非專有的資源，這些雖然是競(jìng)爭(zhēng)所需要的，但組織并不能獨(dú)占它。理解組織的文化以及它的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，是步驟5的一個(gè)關(guān)鍵部分，這種考察通常被忽略。管理者應(yīng)當(dāng)意識(shí)到強(qiáng)勢(shì)文化或者弱勢(shì)文化對(duì)戰(zhàn)略具有不同的影響。

　　注：組織文化是一個(gè)組織的性格，它反映了共享的價(jià)值觀、信念以及行為規(guī)范，這些行為規(guī)范體現(xiàn)了“組織做事的方式”。①在強(qiáng)勢(shì)文化下，幾乎所有的雇員都能夠清楚地理解組織的使命是什么，這種清晰性使管理者向新雇員傳遞組織的核心能力和優(yōu)勢(shì)變得容易。當(dāng)然，強(qiáng)勢(shì)文化也具有負(fù)面效應(yīng)，它改變起來(lái)更困難，它可能會(huì)成為接受任何變革的嚴(yán)重障礙。②文化因素影響管理者對(duì)某種戰(zhàn)略的偏好。③組織文化還可以促進(jìn)和阻礙戰(zhàn)略的實(shí)施。一項(xiàng)研究表明，文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)的公司，其績(jī)效往往高于那些文化與戰(zhàn)略缺乏適應(yīng)性的公司。什么是與戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化?答案是一種支持公司戰(zhàn)略的文化。

　　5.SWOT分析有哪些用途? 答：將步驟3和步驟5結(jié)合在一起，就構(gòu)成了對(duì)組織內(nèi)部資源和能力以及對(duì)組織外部環(huán)境的評(píng)估，這種方法通常稱為SWOT分析，即對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析。確認(rèn)組織的機(jī)會(huì)，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場(chǎng)區(qū)隔。

　�、什襟E6：構(gòu)造戰(zhàn)略——戰(zhàn)略需要在公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面上分別建立。管理者需要開發(fā)和評(píng)估戰(zhàn)略性的選擇，然后選擇能夠充分發(fā)揮組織的優(yōu)勢(shì)和利用環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。步驟6的結(jié)果是組織制定出它所需要的戰(zhàn)略，成功的管理者將選擇那些能夠使組織具有持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

　�、瞬襟E7：實(shí)施戰(zhàn)略——一個(gè)成功的戰(zhàn)略取決于成功的實(shí)施，不管戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能成功地實(shí)施等于紙上談兵。

　�、滩襟E8：評(píng)估結(jié)果——即對(duì)戰(zhàn)略的有效性進(jìn)行評(píng)估，決定需要作出哪些必要的調(diào)整。

　　6.為什么實(shí)施和評(píng)估是戰(zhàn)略管理過(guò)程的重要步驟? 答：即使最佳的戰(zhàn)略也可能失敗，如果管理當(dāng)局不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施和評(píng)估的話。

　　三、組織戰(zhàn)略的類型

　　注：組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。處于組織頂層的管理者通常要對(duì)公司層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，處于中層的管理者通常要對(duì)事業(yè)層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，處于較低層的管理者通常要對(duì)職能層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。

　�、殴�司層戰(zhàn)略——尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及計(jì)劃從事什么事業(yè)。公司層戰(zhàn)略決定組織的方向，以及每一個(gè)事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。公司大戰(zhàn)略(或總體戰(zhàn)略)涉及穩(wěn)定性、增長(zhǎng)或緊縮。

　　7.區(qū)分穩(wěn)定性戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。 答：⑴大戰(zhàn)略——穩(wěn)定性：穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征為基本不進(jìn)行重大的變革。這種戰(zhàn)略的一些做法包括：通過(guò)提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場(chǎng)份額，維持公司的投資回報(bào)率。管理者什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)追求穩(wěn)定性?當(dāng)他們對(duì)組織的績(jī)效感到滿意，同時(shí)環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的，他們認(rèn)為可以安于目前的狀態(tài)，不必進(jìn)行重大的變革的時(shí)候，這種情況下可以采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略。通常當(dāng)一個(gè)組織的管理者滿足于堅(jiān)守他們?cè)�有的事業(yè)，不愿意進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，他們實(shí)行的就是穩(wěn)定性戰(zhàn)略。⑵大戰(zhàn)略——緊縮：緊縮戰(zhàn)略用于處理組織的劣勢(shì)，這種劣勢(shì)導(dǎo)致績(jī)效的下降。當(dāng)組織面臨績(jī)效困境時(shí)，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，激活組織的資源和重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　8.描述組織追求增長(zhǎng)戰(zhàn)略的不同方式。 答：大戰(zhàn)略——增長(zhǎng)：增長(zhǎng)戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營(yíng)的層次，尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。增長(zhǎng)可以通過(guò)直接擴(kuò)張、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)。①直接擴(kuò)張方式(又稱集中方式)是從內(nèi)部提高企業(yè)的銷售額、擴(kuò)大產(chǎn)能或擴(kuò)大員工隊(duì)伍，它不是通過(guò)收購(gòu)和兼并其他企業(yè)，而是通過(guò)擴(kuò)大原有業(yè)務(wù)來(lái)增長(zhǎng)。②縱向一體化是試圖獲得對(duì)輸入(后向一體化)、輸出(前向一體化)或同時(shí)對(duì)二者進(jìn)行控制。對(duì)于后向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應(yīng)商;對(duì)于前向一體化，組織是通過(guò)對(duì)輸出(產(chǎn)品或服務(wù))的控制從而擁有自己的分銷商。③橫向一體化：公司通過(guò)合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，即合并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)。④多元化：包括相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指公司通過(guò)合并或收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。非相關(guān)多元化是指公司通過(guò)收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

　　9.BCG矩陣說(shuō)明了什么? 答：當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。第一個(gè)廣泛應(yīng)用的業(yè)務(wù)組合矩陣稱為BCG矩陣，它是由波士頓咨詢集團(tuán)開發(fā)的。目的是確定哪項(xiàng)業(yè)務(wù)可以提供較高的的潛在收益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。⑴二維：預(yù)期的增長(zhǎng)率(高/低)、市場(chǎng)份額(高/低)：①現(xiàn)金牛(低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額)。落在這個(gè)象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來(lái)增長(zhǎng)的潛力是有限的。②明星(高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額)。這些業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，并且占有主導(dǎo)的市場(chǎng)份額，它們對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源。③問(wèn)號(hào)(高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額)。這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場(chǎng)中，但只占有較小的市場(chǎng)份額。④瘦狗(低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額)。處于這個(gè)范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但這些業(yè)務(wù)只有低市場(chǎng)份額和低增長(zhǎng)率。 ⑵BCG矩陣的戰(zhàn)略含義是什么?①管理者應(yīng)該盡可能多地從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新的投資;②利用從現(xiàn)金牛事業(yè)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)和問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)具有增長(zhǎng)潛力。對(duì)明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和保持較高的市場(chǎng)份額。當(dāng)然，隨著市場(chǎng)的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會(huì)演變?yōu)楝F(xiàn)金牛。③對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，最難作出的決策是關(guān)于問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，通過(guò)仔細(xì)地分析，其中一些業(yè)務(wù)將被出售，有些業(yè)務(wù)將可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)。④瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或者清算，因?yàn)樗鼈兊氖袌?chǎng)份額很低，增長(zhǎng)的潛力也不大。

　　10.組織的事業(yè)層戰(zhàn)略追求什么目標(biāo)? 答：事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織應(yīng)該怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒(méi)有實(shí)行多元化的大型組織，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略通常與公司戰(zhàn)略相重疊。但對(duì)于有多項(xiàng)事業(yè)的組織，每一個(gè)分部都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該分部服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)一個(gè)組織有多種不同業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)又相對(duì)獨(dú)立和有自己的戰(zhàn)略時(shí)，通常稱這樣的部門為戰(zhàn)略事業(yè)單位。

　　11.為什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種重要的概念? 答：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來(lái)自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的事情或者能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即組織具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的某種資源。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所以重要是因?yàn)橐粋�(gè)組織應(yīng)當(dāng)能夠有效地開發(fā)它的資源和潛能，以及開發(fā)它的核心能力，從而保持它的優(yōu)勢(shì)。

　　12.質(zhì)量管理怎么成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 答：如果實(shí)施得當(dāng)，質(zhì)量也可以是一種組織建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式。質(zhì)量管理聚焦于質(zhì)量的不斷改進(jìn)。一個(gè)組織滿足顧客對(duì)質(zhì)量的需求的程度可以使之有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并建立顧客忠誠(chéng)。不僅如此，在質(zhì)量和可靠性方面持續(xù)的改進(jìn)還可以建立起持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品創(chuàng)新在建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的機(jī)會(huì)是較小的，因?yàn)閯?chuàng)新很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。但是作為質(zhì)量管理的一種基本要素，不斷改進(jìn)是可以發(fā)展出持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

　　補(bǔ)充：一個(gè)組織僅僅能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不夠的，它還應(yīng)該能夠保持它，也就是說(shuō)建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　13.五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型表明了什么? 答： (注：邁克爾·波特的主要貢獻(xiàn)是詳盡地解釋了管理者怎么建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以使公司獲得超過(guò)平均水平的盈利性。波特認(rèn)為某些產(chǎn)業(yè)比其他產(chǎn)業(yè)具有內(nèi)在的高盈利性，但是即使是在不活躍的產(chǎn)業(yè)中，公司仍然可以創(chuàng)造大量的利潤(rùn)，而在“富有魅力”的產(chǎn)業(yè)中，公司也可能虧損，這其中的關(guān)鍵是如何開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。)

　　五種競(jìng)爭(zhēng)力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性，管理者可以應(yīng)用下列的五個(gè)因素來(lái)評(píng)估產(chǎn)業(yè)的吸引力。⑴新加入者的威脅。一些因素，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、品牌忠誠(chéng)度和資本規(guī)模，決定了新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)的難易程度。⑵替代威脅。一些因素，如轉(zhuǎn)換成本、購(gòu)買者的忠誠(chéng)度，決定了顧客是否愿意購(gòu)買替代產(chǎn)品的程度。⑶購(gòu)買者的議價(jià)能力。一些因素，如顧客的數(shù)量、顧客所掌握的信息，以及替代產(chǎn)品的可獲得性，決定了購(gòu)買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度。⑷供應(yīng)商的議價(jià)能力。一些因素，如供應(yīng)商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應(yīng)商相對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力。⑸現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者。一些因素，如產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)或下降的需求，以及產(chǎn)品的差異，決定了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間相互競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度。

　　14.描述三種可供選擇的戰(zhàn)略。 答：(注：一旦管理者評(píng)估了五種力量和確定了存在的威脅和機(jī)會(huì)，接下來(lái)就是選擇適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。根據(jù)波特的觀點(diǎn)，沒(méi)有哪家企業(yè)能夠在所有的事情上都獲得成功，他指出，管理者應(yīng)該選擇能夠給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，也即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。)

　　三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。管理者究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的優(yōu)勢(shì)和核心能力以及它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)。①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——組織試圖成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略。企業(yè)想方設(shè)法削減成本，但他們所銷售的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量上必須不低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，至少能夠?yàn)橄�費(fèi)者所接受。②差異化戰(zhàn)略——尋求提供與眾不同的產(chǎn)品，并得到顧客廣泛認(rèn)同的公司。差異化的來(lái)源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨(dú)樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)的潛在能力或者是杰出的品牌形象。關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性必須使公司有別于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且足以創(chuàng)造價(jià)格的溢價(jià)，這種溢價(jià)超過(guò)了差異化所增加的成本。實(shí)際上，任何成功的消費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)都可以看做是差異化戰(zhàn)略的成功案例。③波特提出的前兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略尋求在廣闊市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的市場(chǎng)區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢(shì)(成本聚焦)，或者差異化優(yōu)勢(shì)(差異化聚焦)。換言之，管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的市場(chǎng)區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務(wù)于廣闊的市場(chǎng)。聚焦戰(zhàn)略是否可行取決于市場(chǎng)區(qū)隔的規(guī)模，以及組織能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的成本。研究表明，聚焦戰(zhàn)略對(duì)于小型企業(yè)來(lái)說(shuō)是更有效的選擇，因?yàn)樗鼈儾痪哂幸?guī)模經(jīng)濟(jì)性或者足夠的內(nèi)部資源以成功地實(shí)施其他兩種戰(zhàn)略。

　　補(bǔ)充⑴：如果組織不能夠開發(fā)成本或差異化優(yōu)勢(shì)，這類組織將“徘徊其間”，發(fā)現(xiàn)它們獲得長(zhǎng)期的成功是很困難的。波特繼續(xù)指出，成功的組織經(jīng)常會(huì)陷入困境，原因是由于它們脫離了原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，徘徊在兩種典型的戰(zhàn)略之間。

　　補(bǔ)充⑵：兼有低成本和差異化優(yōu)勢(shì)不是不可能的，它也能帶來(lái)高績(jī)效。為了成功地追求兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，組織必須強(qiáng)烈地承諾產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)，消費(fèi)者也必須關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。過(guò)程：高質(zhì)量差異產(chǎn)品或服務(wù)-需求增加-經(jīng)濟(jì)規(guī)模-低成本。

　　15.組織的職能層戰(zhàn)略尋求什么? 答：職能層戰(zhàn)略尋求決定如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。它們的戰(zhàn)略需要支持事業(yè)層的戰(zhàn)略。