華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有 3300家分支機構(gòu)。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導者，而且被認為有一個得力的領(lǐng)導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領(lǐng)域，一直困饒著華生集團：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。

　　華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。

　　華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。

　　問題：

　　(1)華生集團是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的?

　　由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。

　　(2)華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理?

　　華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要;人本思想應(yīng)是指導思想;掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán);重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用;集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù);以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化;以公司市場價值代替市場份額;建立學習型組織;虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。