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　　1Z201020 建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)

　　項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期，如圖1Z201020所示。招標投標工作分散在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段和施工階段中進行，因此一般不單獨列為招標投標階段。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。(2004-71)

　　建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段�！督ㄔO(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2006對建設(shè)工程項目管理作了如下的解釋：“運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動，簡稱為項目管理�！�

　　建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃(Project Planning)和項目控制(Project Control)，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)(參考英國皇家特許建造師關(guān)于建設(shè)工程項目管理的定義，此定義也是大部分國家建造師學(xué)會或協(xié)會一致認可的)。該定義的有關(guān)字段的含義如下：(秋風(fēng)教育老師提醒---此處為考點)

　　(1)“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段;

　　(2)“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作;

　　(3)“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。

　　由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。在工程實踐意義上，如果一個建設(shè)項目沒有明確的投資目標、沒有明確的進度目標和沒有明確的質(zhì)量目標，就沒有必要進行管理，也無法進行定量的目標控制。(2004-1)(2007-1)

　　一個建設(shè)工程項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)(如勘察、土建設(shè)計、工藝設(shè)計、工程施工、設(shè)備安裝、工程監(jiān)理、建設(shè)物資供應(yīng)、業(yè)主方管理、政府主管部門的管理和監(jiān)督等)，各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，因此就形成了代表不同利益方的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程(生產(chǎn)過程)的總集成者——人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。

　　按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：

　　(1)業(yè)主方的項目管理(如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù));(核心)

　　(2)設(shè)計方的項目管理;

　　(3)施工方的項目管理(施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理);(2009-64)

　　(4)建設(shè)物資供貨方的項目管理(材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理);

　　(5)建設(shè)項目總承包(或稱建設(shè)項目工程總承包)方的項目管理，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包(簡稱EPC承包)的項目管理等。