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一、工期一拖再拖

工程項目的最后期限總是一延再延，其原包含計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)復(fù)雜等。你也可以下一道死命令，需求工程項目必須趕于最后期限內(nèi)完成，但是這無異于自欺欺人。沒有工程項目最終期限也意味著紀律渙散，缺乏約束。

其實，需求工程項目團隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的結(jié)果。對可交付結(jié)果進行管理工作使得工程項目監(jiān)管變得更多容易，同時也能于連貫的基礎(chǔ)上進行風(fēng)險管理工作。

二、需求不斷改變

即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會導(dǎo)致工程項目需求經(jīng)常發(fā)生變動。需求不斷發(fā)生變動，背后的動機是為了使客戶與用戶滿意。于工程項目啟動之初，即應(yīng)該明確變更流程是怎樣的操作的，以及何時需要應(yīng)該用這一流程。使相關(guān)方了解，未來的需求變更將需求工程項目團隊再次發(fā)布工程項目信息。

三、決定搖擺不定

業(yè)務(wù)決定有始無終、搖擺不定是風(fēng)雨欲來的征兆。許多工程項目，不論是二人小組還是價值五千萬美金的大型工程項目，都有可能是建立于某個高層的業(yè)務(wù)愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱與業(yè)務(wù)章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著工程項目團隊前進一小段，直到你發(fā)現(xiàn)由于工程項目缺乏清晰的目標(biāo)而必須不斷返工為止。

四、行百里，半九十

當(dāng)某位工程項目經(jīng)理第一次聽到工程項目已經(jīng)完成了90%，肯定會異常興奮與開心。剩下10%有多復(fù)雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能使人掉以輕心。

工程項目傾向于滯留于這個過程。當(dāng)工程項目進度于相連的進度報告期間內(nèi)停滯不前時，要好好想一想原因。這可能是由于新的工程項目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結(jié)果。通常，你所看到的下降比率可能并不會很低，所以問題可能遠比報告上所顯示的要嚴重得多。

五、一切正常的假象

所有工程項目，只要不是太過微不足道，都會時不時碰到這樣或者那樣的阻礙與問題。雖然其中的許多困難也許很容易被克服，但還是會出現(xiàn)。如果這些困難沒有上報，就說明工程項目團隊要么是對工程項目探究得不夠深入，要么就是沒有就相關(guān)信息進行溝通。

六、沒有設(shè)定過程性的目標(biāo)

工程項目的關(guān)鍵可交付結(jié)果，有時也被稱作過程性目標(biāo)，不僅僅指的是工程項目的最終結(jié)果，還包含用以確保工程項目順利進展的過程性可交付結(jié)果。當(dāng)工程項目正處于下滑狀態(tài)時，工程項目救助方案是一項旨于迅速改變其方向的過程性的應(yīng)該對措施。同時救助方案還須為工程項目設(shè)定發(fā)展的步調(diào)及氛圍，從而使得團隊成員能夠興奮起來并做到人盡其才。

七、過多的質(zhì)量問題

質(zhì)量問題于工程項目的正常發(fā)展過程也許并不明顯，因為現(xiàn)在還尚未交付或者尚未實現(xiàn)正常運作的結(jié)果可于日后另行交付。然而，質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過一定的界限。你可以于出現(xiàn)質(zhì)量問題時決定是按下求救的按鈕，還是認為這尚于可接受的范圍之內(nèi)而予以承受。

我們應(yīng)該于工程項目的各個過程通過回答下列問題，對質(zhì)量期望值及質(zhì)量保證流程進行界定：何種類型的錯誤是可以接受的？錯誤孰輕孰重，怎樣的解決？應(yīng)該進行怎樣的測試，從而發(fā)現(xiàn)錯誤？

八、缺乏工程項目報告工具

你肯定曾經(jīng)多次聽到過這種言論：“別把時間浪費于什么進度報告上了，實實于于地干活才是最重要的�！比欢�，如果出了問題，必須依靠這些報告工具來解決。其次，如果沒有這些工具，當(dāng)你知道有問題出現(xiàn)的時候已經(jīng)悔之晚矣了。

由于缺乏工程項目報告工具，于那些沒有向工程項目團隊進行過匯報或者溝通的領(lǐng)域內(nèi)，鐵定會出現(xiàn)問題。如能較早發(fā)現(xiàn)這些問題，也許能夠?qū)⑵淇朔�。但是，缺乏報告工具通常意味著這些征兆將被忽視，直到已經(jīng)太遲。