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　　第三節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略的制定

　　企業(yè)戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理過程中的核心部分，戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程。

　　戰(zhàn)略制定過程包括：

　　(一)識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略

　　(二)分析外部環(huán)境，評估自身的能力

　　一般利用SWOT分析法來分析外部環(huán)境，評估自身的能力。

　　(三)確定企業(yè)使命與目標

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同。一般可分為盈利、服務(wù)、員工和社會責任四個方面。

　　(四)準備戰(zhàn)略方案

　　(五)評價和確定戰(zhàn)略方案

　　企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性。遵循的基本原則有：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則等。

　　二、企業(yè)戰(zhàn)略的實施

　　企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　(一)企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則

　　1.合理性原則

　　只要基本達到戰(zhàn)略預定的目標，就應當認為這一戰(zhàn)略的制定及實施是成功的。

　　2.統(tǒng)一指揮原則

　　戰(zhàn)略的實施應當在企業(yè)高層領(lǐng)導人員統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮下來進行。

　　3.權(quán)變原則

　　權(quán)變的觀念應當貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程。

　　(二)企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式

　　在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。

　　1.指揮型

　　企業(yè)高層領(lǐng)導研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。

　　2.轉(zhuǎn)化型

　　轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來的。該模式十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。

　　3.合作型

　　該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。這種模式比較適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。

　　4.文化型

　　該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。

　　5.增長型

　　企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生。

　　運用這些模型的條件主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。

　　(三)戰(zhàn)略實施流程

　　1.戰(zhàn)略變化分析

　　企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，首先要清楚地認識到自己要發(fā)生怎樣的變化才能成功地實施戰(zhàn)略。

　　2.戰(zhàn)略方案分解與實施

　　為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。為了順利地實現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解的目標，必須編制具體的戰(zhàn)略行動計劃。

　　3.戰(zhàn)略實施的考核與激勵

　　企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關(guān)鍵績效指標法(KPI)和平衡記分卡等方法實施。

　　三、企業(yè)戰(zhàn)略的控制

　　戰(zhàn)略控制，就是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。

　　(一)戰(zhàn)略控制分類

　　有效的戰(zhàn)略控制可以解決和防止控制過程中出現(xiàn)的問題。戰(zhàn)略控制按不同的標準可以劃分為多種類型。

　　1.集中控制與分散控制

　　集中控制是指戰(zhàn)略控制權(quán)由企業(yè)最高管理層掌握，對企業(yè)進行總體考慮，關(guān)注長期績效和基本的戰(zhàn)略方向。分散控制是把局部戰(zhàn)略控制權(quán)分散到各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部。

　　2.反饋控制、實時控制和前饋控制

　　這是一種按控制的階段性劃分的控制分類方法。

　　反饋控制又稱事后控制;實時控制又稱事中控制或稱現(xiàn)場控制;前饋控制也稱事先控制。

　　3.回避控制與直接控制

　　按達到控制目的的工作方式劃分的。

　　回避控制就是管理人員采用適當?shù)氖侄魏图夹g(shù)，使有礙于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行為不能發(fā)生或避免發(fā)生，從而達到回避控制的目的。直接控制就是管理人員直接參與戰(zhàn)略控制過程的行為。

　　(二)戰(zhàn)略控制流程

　　戰(zhàn)略控制的目標就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。為了達到這一點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結(jié)果以及采取糾正措施。

　　1.制定績效標準

　　嚴格地說，戰(zhàn)略控制過程應該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始，控制標準或測評標準是在戰(zhàn)略計劃指導下建立的。

　　2.衡量實際績效

　　將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較。

　　3.審查結(jié)果

　　找出實際活動成效與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。

　　4.采取糾正措施

　　采取糾偏措施最終是控制過程的重點。

　　戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷地肯定與否定的循環(huán)過程。

　　(三)戰(zhàn)略控制方法

　　戰(zhàn)略控制方法主要有預算控制、審計監(jiān)控、財務(wù)控制和統(tǒng)計分析控制等。

　　1.預算控制

　　預算作為一種控制方法，通常具有前饋控制和反饋控制的雙重功能。前饋控制的具體方法有彈性預算、零基預算、標準成本以及責任中心等。預算對成果產(chǎn)出反饋控制的具體方法是各部門的績效報告和企業(yè)績效總報告。

　　2.審計監(jiān)控

　　審計按其內(nèi)容和目的可分為財務(wù)審計和經(jīng)濟效益審計。

　　3.財務(wù)控制

　　美國杜邦分析法說明：投資回報率=投資周轉(zhuǎn)率×銷售利潤率。

　　該財務(wù)控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè)。

　　4.統(tǒng)計分析控制

　　是對企業(yè)戰(zhàn)略活動的各個主要方面進行統(tǒng)計分析，并提供準確有效的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，包括歷史的和預測的。