【材料】A公司成立于1998年，經過近10年的發(fā)展，目前已經成為一家從事燃氣計量儀表設計、制造、銷售的高科技企業(yè)，擁有員工300人，年營業(yè)額已經達到3億元。公司的發(fā)展得益于國內城市管道燃氣事業(yè)的飛速發(fā)展，特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網擴展至所有城市中心區(qū)，管道煤氣用戶暴增。公司在創(chuàng)立伊始就緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，抓住時機與各地燃氣企業(yè)建立良好的關系。公司產品已經銷售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線城市。

　　公司非常重視產品的開發(fā)與更新，與多家高校開展技術合作。公司開發(fā)出的智能燃氣表、遠程抄表系統(tǒng)都是國內技術領先的產品。公司的產品質量過硬取得了客戶的好評，為公司贏得了良好的聲譽。隨著燃氣計量表市場容量的不斷擴大，越來越多的企業(yè)進入這個行業(yè)，競爭日趨激烈，B企業(yè)后來居上已經超過了A公司。

　　A公司的主要產品是機械燃氣表和可以實現遠程監(jiān)控的智能燃氣表，隨著競爭的目漸激烈，特別是機械燃氣表，因其技術簡單，競爭更為激烈，廠家之間大打價格戰(zhàn)。在經過分析后，劉董事長覺得公司在機械燃氣表沒有什么優(yōu)勢，而智能燃氣表代表了燃氣表的發(fā)展方向，所以決定退出這一市場，專注智能燃氣表市場。之后劉董事長關閉機械燃氣表事業(yè)部，擴充智能燃氣表事業(yè)部，開發(fā)各種型號的家用燃氣表。

　　隨著西氣東輸工程的完成，工業(yè)管道燃氣用戶迅猛增長，各燃氣表生產企業(yè)紛紛上馬工業(yè)燃氣表，B企業(yè)生產的工業(yè)燃氣表在性能與質量上都是佼佼者�？吹焦�業(yè)表市場的紅火，雖然A公司在這一方面沒有設計、制造經驗，但劉董事長的決心很大，一定要生產出工業(yè)燃氣表，與B企業(yè)一爭高下，因此A公司想辦法從B企業(yè)高薪挖了3名技術人員，生產與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表。

　　A公司在產品銷售方面采用直銷的模式，沒有在外地設立分公司、辦事處等機構。全國分為華南、華北、西南、西北、東南、東北6個片區(qū)，每個片區(qū)配備1-2人。雖然確立銷售區(qū)域制度，但經常有銷售人員因客戶的要求去其他區(qū)域進行銷售，引起當地區(qū)域銷售人員的不滿。銷售人員平時都在總部與客戶 進行電話聯系，也可以根據自己的需要自由選擇出差時間、地點，很多業(yè)務員都只與負責區(qū)域內的部分客戶進行過接觸;技術支持人員也是在進行產品調試，或者與客戶有技術問題需要解決時才從總部派出。

　　最近，客戶的投訴不斷增加：“到貨不及時”、“服務不及時”、“產品安裝調試不能順利進行”……很多客戶都是直接打電話給劉董事長投訴，劉董事長忙于四處救火，每天搞得疲憊不堪。劉董事長也感覺銷售人員、技術支持人員缺乏，但以公司目前的實力還很難將銷售網絡在全國鋪開，而且公司也很難招到合適的銷售人員。目前，銷售工作只能是劉董事長自己多承擔一點。今天劉董事長又看到了銷售部經理遞交的銷售員小李的辭職報告，小李是公司的業(yè)務骨干，公司有10%的訂單都是小李拿到的。劉董事長趕忙找小李談話，小李大吐苦水：“銷售部工資普遍比較低，底薪1500元，沒有進行績效考核，部門經理每月根據銷售情況發(fā)給每人1000—1500元左右的團體獎金，銷售人員之間的差距也不是很大，在100—300元之間。干好干壞一個樣.大家沒有積極性。而B企業(yè)的業(yè)務員是底薪加提成制度，其負責北京區(qū)域的業(yè)務員的年收入在8萬元左右。銷售部員工跳槽現象比較普遍，能力較強的，大都走了。公司去年新招的4個本科生已經跳槽走人了�！泵鎸π±�，劉董事長陷入了沉思。

　　問題：

　　1.根據目標市場分析(STP)理論，對A公司的產品開發(fā)和銷售策略進行分析。

　　2.A公司在家用燃氣表和工業(yè)燃氣表的產品開發(fā)上分別采取了什么策略?

　　3.根據案例，分析A公司存在的主要問題。

　　4.如何解決A公司所面臨的銷售人員管理的問題?

　　參考解析：

　　1.根據目標市場分析(STP)理論，對A公司的產品開發(fā)和銷售策進行分析。

　　(1)STP理論：市場細分、目標市場、市場定位。

　　(2)在廠家大打機械燃氣表價格戰(zhàn)的情況下，通過對市場的分析，毅然決定退出機械燃氣表生產領域，專注于開發(fā)各種型號的家用智能燃氣表。

　　(3)抓住國內城市管道燃氣事業(yè)的飛速發(fā)展機會;緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，產品銷售目標城市定位于大城市，實行跨區(qū)域銷售制度。

　　(4)A公司采取迎強定位的方式，在公司不具備工業(yè)燃氣表設計和制造經驗的情況下，下決心、想辦法聘請技術人員，生產與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表。

　　解析：目標市場營銷主要有3個步驟：首先通過市場細分(Segmenting)來區(qū)分不同的消費者群體;然后進行目標市場的選擇(Targeting)，即評價和比較細分好的消費者群體，從中選擇最有潛力的一個或幾個作為自己的目標顧客群體;最后，進行目標市場定位(Positioning)，建立與在市場上傳播產品或服務的關鍵特征和利益。這三步環(huán)環(huán)相扣，簡稱STP戰(zhàn)。

　　2.A公司在家用燃氣表和工業(yè)燃氣表的產品開發(fā)上分別采取了什么策?

　　(1)在家用燃氣表的產品開發(fā)上，采用了技術合作戰(zhàn)和技術領先戰(zhàn)。

　　(2)在工業(yè)燃氣表的產品開發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰(zhàn)。

　　解析：結合第3自然段，“公司非常重視產品的開發(fā)與更新，與多家高校開展技術合作。公司開發(fā)出的智能燃氣表、遠程抄表系統(tǒng)都是國內技術領先的產品�！笨梢耘袛啵珹公司在家用燃氣表的產品開發(fā)上，采用了技術合作戰(zhàn)和技術領先戰(zhàn)。結合第6自然段，“B企業(yè)生產的工業(yè)燃氣表在性能與質量上都是佼佼者”、“A公司想辦法從8企業(yè)高 薪挖了3名技術人員，生產與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表”，可以判斷，A公司在工業(yè)燃氣表的產品開發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰(zhàn)。

　　3.根據案例，分析A公司存在的主要問題。

　　(1)客戶投訴多，客戶服務不及時、不到位;

　　(2)銷售管理制度不完善或銷售人員差旅費問題：

　　(3)缺乏合理的績效考核機制;

　　(4)薪酬結構不合理，難以有效激勵員工;

　　(5)銷售人員少或銷售人員流失;

　　(6)銷售網絡不健全或跨區(qū)域銷售管理;

　　(7)新產品技術開發(fā)能力不足。

　　解析：主要從最后3個自然段中推斷。

　　4.如何解決A公司銷售人員的管理問題?

　　(1)建立健全銷售管理制度(客戶服務);

　　(2)建立合理的績效考核機制;

　　(3)進行薪酬制度改革，激勵銷售人才;

　　(4)加強銷售人員的培訓，提高綜合素質。

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