六、并購后整合

　　企業(yè)并購后整合，是指當(dāng)并購企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)后，所進(jìn)行的企業(yè)資源要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營。具體包括戰(zhàn)略整合、管理整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合、文化整合等。

　　戰(zhàn)略整合

　　戰(zhàn)略整合，是指并購企業(yè)根據(jù)并購雙方的具體情況和外部環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或?qū)Σ①徍蟮钠髽I(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以形成新的競爭優(yōu)勢或協(xié)同效應(yīng)。

　　(一)戰(zhàn)略整合的內(nèi)容

　　1.總體戰(zhàn)略整合

　　總體戰(zhàn)略整合，就是根據(jù)并購后的企業(yè)使命與目標(biāo)，對并購后企業(yè)所作的全局性、長遠(yuǎn)性謀劃，明確雙方企業(yè)在整個(gè)戰(zhàn)略整合體系中的地位和作用，對雙方企業(yè)的總體戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整、融合與重構(gòu)，以確定并購后企業(yè)的經(jīng)營范圍、方向和道路的過程。

　　2.經(jīng)營戰(zhàn)略整合(即業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略整合)

　　經(jīng)營戰(zhàn)略整合，就是為提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力，對雙方企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整、磨合和創(chuàng)新的過程。

　　3.職能戰(zhàn)略整合

　　職能戰(zhàn)略整合，就是在總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將雙方企業(yè)的職能戰(zhàn)略融合為一個(gè)有機(jī)職能戰(zhàn)略體系的過程，而且通過這種整合可以確保并購后企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(二)戰(zhàn)略整合的模式

　　1.命令模式

　　命令模式是指并購企業(yè)管理層制定被并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，然后由被并購企業(yè)的管理層去實(shí)施的一種戰(zhàn)略執(zhí)行模式。并購企業(yè)管理層不直接介入戰(zhàn)略整合的執(zhí)行過程，而偏重于制定過程。這種模式成功的前提是并購企業(yè)管理層必須擁有全部的信息。但在實(shí)踐中，這是不現(xiàn)實(shí)的，不僅信息掌握不夠，而且被并購企業(yè)管理層也可能錯(cuò)誤理解從并購企業(yè)傳遞來的信息，采取錯(cuò)誤的行動(dòng)，從而難以保證戰(zhàn)略整合的有效性。

　　2.變革模式

　　變革模式是指通過改變被并購企業(yè)的組織行為來執(zhí)行并購企業(yè)戰(zhàn)略的一種戰(zhàn)略執(zhí)行模式。在該模式中，被并購企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行也必須遵從并購企業(yè)管理層的決策和指令，但與命令模式相比，其重點(diǎn)在于戰(zhàn)略的執(zhí)行而非戰(zhàn)略的計(jì)劃。

　　3.協(xié)作模式

　　協(xié)作模式是指通過并購雙方管理層的共同協(xié)商而進(jìn)行戰(zhàn)略整合的一種戰(zhàn)略執(zhí)行方式。這種模式強(qiáng)調(diào)并購雙方成員的共同參與和協(xié)商，更有利于正確選擇及執(zhí)行戰(zhàn)略。

　　4.文化模式

　　文化模式是指通過在被并購企業(yè)中保持或發(fā)展能支持企業(yè)戰(zhàn)略的組織文化，進(jìn)而贏得被并購企業(yè)對戰(zhàn)略支持的一種執(zhí)行模式。這種模式的前提是并購企業(yè)的價(jià)值觀需要被并購企業(yè)認(rèn)同和接受，成為指導(dǎo)和協(xié)調(diào)行動(dòng)的基礎(chǔ)。

　　(三)戰(zhàn)略整合的重點(diǎn)

　　戰(zhàn)略整合的目的決定了其實(shí)質(zhì)就在于從并購后的企業(yè)所有業(yè)務(wù)中進(jìn)行戰(zhàn)略上的重新組合，找出戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并對其進(jìn)行整合。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)是指從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，構(gòu)成企業(yè)長期主要盈利能力的、相對獨(dú)立的經(jīng)營領(lǐng)域。

　　對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的整合要堅(jiān)持集中優(yōu)勢資源、突出核心能力和競爭優(yōu)勢的原則。具體而言，要確定新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重新評(píng)價(jià)并購后的各項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，重新組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，使其組合體達(dá)到更優(yōu)，從而形成企業(yè)的真正核心業(yè)務(wù)和核心能力。因此，戰(zhàn)略整合的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組，圍繞核心能力構(gòu)筑和培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。由于企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)是以獨(dú)特的資源、技能和知識(shí)為根本要素的，所以在戰(zhàn)略整合管理過程中，應(yīng)首先識(shí)別出并購雙方在資源、技能和知識(shí)之間的互補(bǔ)性。對于具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素，在整合過程中要進(jìn)行重組整合。對于不具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素可以剝離，但在剝離過程中，要以不影響戰(zhàn)略性資產(chǎn)發(fā)揮作用為原則，具體可以通過調(diào)整經(jīng)營策略、組織現(xiàn)金流及進(jìn)行資產(chǎn)置換等方式進(jìn)行。

　　管理整合

　　管理整合，是指在企業(yè)并購后，系統(tǒng)思考影響管理效果的各要素，并對這些要素進(jìn)行整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)控制，以確保預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。其核心是將企業(yè)的所有理念、制度、組織、活動(dòng)等歸結(jié)在一個(gè)系統(tǒng)之下，發(fā)揮其強(qiáng)大作用。

　　(一)管理整合的內(nèi)容

　　1.管理思想的整合

　　管理思想整合：就是融合和統(tǒng)一并購雙方的管理思想，樹立現(xiàn)代管理理念，引進(jìn)現(xiàn)代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界，并以先進(jìn)的管理思想指導(dǎo)企業(yè)的管理活動(dòng)。

　　2.管理制度的整合

　　管理制度整合：就是指并購企業(yè)制定規(guī)范的、完整的管理制度和法規(guī)，替代原有的制度和法規(guī)，作為企業(yè)成員行為的準(zhǔn)則和秩序的保障。管理制度的整合就是要求雙方在各職能管理制度上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)。

　　3.管理機(jī)制的整合

　　管理機(jī)制整合：就是要在并購后的企業(yè)中建立一套現(xiàn)代企業(yè)管理運(yùn)行機(jī)制，明晰產(chǎn)權(quán)，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行決策、執(zhí)行、監(jiān)督既相互制約又相互協(xié)調(diào)的科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)體制，從而促進(jìn)企業(yè)管理機(jī)制的優(yōu)化和管理水平的提升。

　　(二)管理整合的步驟

　　1.調(diào)查分析

　　調(diào)查分析的目的就是充分把握并購雙方在管理上的差異和優(yōu)劣，為整合計(jì)劃的制定和實(shí)施提供客觀依據(jù)。

　　2.移植

　　并購企業(yè)在被并購企業(yè)內(nèi)部推行自己的管理模式稱為移植。管理模式的推行往往是管理思想先行，管理制度和管理機(jī)制其次。

　　3.融合創(chuàng)新

　　一旦被并購企業(yè)的管理層和員工接受了新的管理思想，被并購企業(yè)內(nèi)部建立了新的管理制度，并購雙方的管理融合就開始了。

　　(三)管理整合的方法

　　1.對比分析法

　　對比分析法包括并購雙方的對比、被并購企業(yè)歷史與現(xiàn)狀的對比、并購后企業(yè)在行業(yè)中地位的分析等。

　　2.重點(diǎn)突破法

　　或者以管理思想為突破口，或者以人事調(diào)整、制度移植、環(huán)境營造、政府支持為突破口，并購企業(yè)必須抓住最容易見效果，或者最為自己所熟悉、能夠運(yùn)用自如的方法，迅速深入被并購企業(yè)的管理層面。

　　3.示范表率法

　　示范表率法主要是指高層管理人員的示范表率、中基層管理人員的積極配合執(zhí)行及員工中骨干力量的盡職盡責(zé)。

　　4.思想政治工作

　　財(cái)務(wù)整合

　　財(cái)務(wù)整合，是指并購企業(yè)對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按并購企業(yè)的財(cái)務(wù)制度運(yùn)營，最終達(dá)到對并購后企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理和實(shí)現(xiàn)收益最大化的目的。

　　(一)財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容

　　1.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合

　　要想通過企業(yè)并購使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平與企業(yè)發(fā)展的要求相匹配，首先要確定企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，然后根據(jù)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)。不同環(huán)境中的企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)會(huì)有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標(biāo)，而另一方則以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化或股東財(cái)富最大化為目標(biāo)，但是經(jīng)過財(cái)務(wù)整合后，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)該是清晰的、明確的、統(tǒng)一的。

　　2.會(huì)計(jì)人員及組織機(jī)構(gòu)的整合

　　對于同在一地規(guī)模不大的多家企業(yè)的并購，可采用財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一上收的管理辦法，做到機(jī)構(gòu)和人員統(tǒng)一;對于被并購企業(yè)在異地或規(guī)模較大的，實(shí)施財(cái)務(wù)人員派出制度，明確派出財(cái)務(wù)人員的權(quán)限與職責(zé)，理順派出人員的個(gè)人績效考核關(guān)系，從組織上保證財(cái)務(wù)整合的進(jìn)行。

　　3.會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)核算體系的整合

　　為使并購后的企業(yè)獲得真實(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，必須統(tǒng)一企業(yè)的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算體系，這是對被并購企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控的重要保證，也是建立統(tǒng)一績效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)。

　　4.財(cái)務(wù)管理制度體系的整合

　　財(cái)務(wù)管理制度體系的整合，是并購后企業(yè)有效運(yùn)行、規(guī)避各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要保證，對建立良好的企業(yè)文化也將起到推動(dòng)和支撐作用。

　　5.存量資產(chǎn)的整合

　　企業(yè)資產(chǎn)的整合包括有形資產(chǎn)整合和無形資產(chǎn)整合。企業(yè)有形資產(chǎn)的整合，包括對優(yōu)良資產(chǎn)的使用以及對不良資產(chǎn)的清理和處置。

　　6.資金流量的整合

　　企業(yè)在實(shí)施并購以后的首要任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)對被并購企業(yè)的資金控制，實(shí)行一體化的資金運(yùn)作。

　　7.業(yè)績評(píng)估考核體系的整合

　　業(yè)績評(píng)估考核體系的整合是指并購企業(yè)針對被并購企業(yè)重新建立一整套業(yè)績評(píng)價(jià)考核制度，其中包括定量指標(biāo)考核和定性分析，既考核各自的經(jīng)營指標(biāo)，也考核他們對母公司的貢獻(xiàn)。這一評(píng)估考核體系是提高被并購企業(yè)經(jīng)營績效的重要手段。

　　(二)財(cái)務(wù)整合的運(yùn)作策略

　　財(cái)務(wù)整合涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面，需要運(yùn)用策略，剛?cè)岵��?jì)。

　　1.“剛性”處理

　　一是規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，明確企業(yè)的財(cái)權(quán)關(guān)系，保證母公司對子公司的控制權(quán);二是在財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派和會(huì)計(jì)人員的任用方面，必須采取強(qiáng)有力的措施，保證財(cái)務(wù)組織運(yùn)行的暢通;三是對被并購企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理控制，建立一系列的報(bào)告制度、信息交流制度、審批權(quán)限制度、內(nèi)部績效考核制度等;四是實(shí)施全面預(yù)算管理，嚴(yán)格經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)控制，實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

　　2.“柔性”處理

　　凡涉及員工的考核指標(biāo)、崗位薪酬、福利待遇、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等方面的財(cái)務(wù)整合內(nèi)容，需要進(jìn)行廣泛的調(diào)查研究和細(xì)致的宣傳說服工作，以取得大部分員工的接受和支持。

　　人力資源整合

　　人力資源整合，是指在企業(yè)并購后，依據(jù)戰(zhàn)略與管理的調(diào)整，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)朝同一方向靠近，對人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，提高企業(yè)績效的過程。

　　(一)人力資源整合的原則

　　1.平穩(wěn)過渡的原則

　　人力資源整合是各類因素整合中風(fēng)險(xiǎn)最大的整合。若加快節(jié)奏，整合一步到位，則效率高，風(fēng)險(xiǎn)大;若穩(wěn)步推進(jìn)，減緩速度，則效率較低，確定性較強(qiáng)。一般來說，在風(fēng)險(xiǎn)性與穩(wěn)定性兩種選擇中，既不能貪圖速度而冒太大風(fēng)險(xiǎn)，也不可過分求穩(wěn)而節(jié)奏過緩�？尚械姆绞綉�(yīng)是先確定并購所要達(dá)到的目標(biāo)和效應(yīng)，再全面規(guī)劃，扎實(shí)推進(jìn)，以求平穩(wěn)過渡。在實(shí)施各種整合方案的同時(shí)，充分進(jìn)行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動(dòng)和平穩(wěn)過渡為標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.積極性優(yōu)先的原則

　　企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，只有在整合過程中充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實(shí)現(xiàn)整合的目的。因此，任何方式的整合都應(yīng)服從并服務(wù)于調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。強(qiáng)調(diào)積極性優(yōu)先的原則，就是不應(yīng)拘泥于某種固定形式，不應(yīng)限制在某一章法中，而應(yīng)機(jī)動(dòng)靈活，綜合使用各種方法來調(diào)動(dòng)人的積極性。

　　3.保護(hù)人才的原則

　　人才是人力資源中德才兼?zhèn)�、有�?chuàng)造性、貢獻(xiàn)較大的人。善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、合理使用人才和保護(hù)人才，是人力資源整合的根本。在已有的并購實(shí)踐中，有時(shí)并購的過程同時(shí)也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當(dāng)然，保護(hù)人才并不是說任何人才都要保護(hù)，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護(hù)。企業(yè)并購中應(yīng)當(dāng)保護(hù)的人才，應(yīng)以人才的群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)及人才合力的形成為標(biāo)準(zhǔn)。通常，并購發(fā)生后被并購企業(yè)員工忐忑不安，會(huì)產(chǎn)生壓力感、緊迫感和焦慮感，進(jìn)而出現(xiàn)人員流失。如果關(guān)鍵人員大量流失，并購成效就會(huì)大打折扣。以興發(fā)集團(tuán)對瀛海威的收購為例，在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹新及其他15名骨干，包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理相繼辭職，使該公司失去了中國第一批互聯(lián)網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團(tuán)所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個(gè)空殼。

　　4.降低成本的原則

　　企業(yè)人力資源整合過程中，應(yīng)注重降低人力資源成本。這里所說的降低成本，不應(yīng)以降低員工的報(bào)酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標(biāo)準(zhǔn)。如用很高的報(bào)酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低報(bào)酬的員工會(huì)比大多數(shù)人拿到較高報(bào)酬所花費(fèi)的人力總成本低得多。因此，降低人力資源成本應(yīng)以人力資源知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)化組合為前提。

　　5.多種方式組合的原則

　　在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對象、時(shí)間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運(yùn)用。

　　(二)人力資源整合的措施

　　1.成立并購過渡小組。

　　2.穩(wěn)定人力資源政策。

　　3.選派合適的整合主管人員。

　　4.加強(qiáng)管理溝通。

　　5.必要的人事整頓。

　　6.建立科學(xué)的考核和激勵(lì)機(jī)制。

　　并購整合中穩(wěn)定人力資源的政策還需要有實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施相配合。應(yīng)從員工個(gè)人的切身利益著想，給予優(yōu)惠的任用條件，制定有吸引力的激勵(lì)措施，使員工產(chǎn)生對未來前途的安全感，對并購企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，從而激發(fā)其責(zé)任感和使命感。例如，原來的波音公司致力于設(shè)計(jì)出最先進(jìn)的飛機(jī)，而費(fèi)用是作為次要問題的;但麥道的CEO斯通塞卻是以低成本著稱。在波音并購麥道后，波音公司通過重申技術(shù)創(chuàng)新的重要性，對技術(shù)成果創(chuàng)新予以重獎(jiǎng)，通過這個(gè)獎(jiǎng)罰機(jī)制讓原麥道的員工明白：有時(shí)候?yàn)榱思夹g(shù)創(chuàng)新不惜加大成本。這些獎(jiǎng)罰措施能夠很好地轉(zhuǎn)變原有企業(yè)人員的價(jià)值體系，使員工迅速接納新的企業(yè)價(jià)值觀。

　　文化整合

　　文化整合，是指在企業(yè)并購后將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應(yīng)后形成一種和諧的、更具生命力和市場競爭力的文化體系。

　　(一)文化整合的模式

　　1.同化模式

　　同化模式就是并購企業(yè)用自己的文化完全取代被并購企業(yè)的文化。

　　對于并購企業(yè)而言，這種是最容易的文化整合模式，因?yàn)樗�不需要對自己的文化做出大的改變，被并購企業(yè)在組織文化、結(jié)構(gòu)乃至財(cái)務(wù)上變成并購企業(yè)的一部分，母公司對新成員的控制最強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)最低;對于被并購企業(yè)而言，這是最困難的模式選擇，因?yàn)樗�必須放棄自己原有的價(jià)值觀或文化個(gè)性。

　　典型的例子是海爾兼并青島紅星電器有限公司。1995年7月，破產(chǎn)邊緣的紅星電器被海爾集團(tuán)兼并，生產(chǎn)海爾牌洗衣機(jī)，還是那些人、那些設(shè)備，也未投入新的資金，僅僅3個(gè)月就扭虧為盈。海爾在兼并之初，首先派去的是企業(yè)文化部的人員。通過對被兼并企業(yè)進(jìn)行先進(jìn)文化理念的輸入和一整套文化模式的改組，使被兼并企業(yè)職工的斗志空前高漲，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平也有了大幅度提高。海爾并購成功的關(guān)鍵在于海爾用其無形資產(chǎn)即品牌、管理文化和價(jià)值觀念去激活被并購企業(yè)的有形資產(chǎn)。

　　2.一體化模式

　　一體化模式又稱融合模式。如果并購雙方成員均愿意采納對方的某些文化和實(shí)踐，并且并購企業(yè)和被并購企業(yè)都愿意進(jìn)行最基本的改革，就適合這種模式。

　　這種模式的一個(gè)重要特征就是，并購雙方組織間會(huì)出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享，這意味著一種包容的混合文化的誕生。例如上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特貝爾公司和比利時(shí)王國政府合作基金會(huì)合資建立的。各方本著互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。

　　3.隔離模式

　　如果被并購企業(yè)試圖保留其所有的文化要素和實(shí)踐，即保持它的獨(dú)立性和企業(yè)特征時(shí)，就適合這種模式。

　　在這種模式下，并購企業(yè)承擔(dān)很高的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼰o法對被并購企業(yè)進(jìn)行有效控制，被并購企業(yè)的錯(cuò)誤可能會(huì)波及并購企業(yè)，但它對被并購企業(yè)的文化變化要求也很少。相對而言，這種模式是被并購企業(yè)最容易接受的，因?yàn)樗�可以保留自己的文化和�?shí)踐，成員也不需要在行為上做太多的改變。

　　4.破壞模式

　　這種模式特點(diǎn)是既造成文化個(gè)性的破壞，又拒絕采用新的文化，被并購企業(yè)作為一個(gè)文化和組織實(shí)體都不復(fù)存在。破壞模式是最高風(fēng)險(xiǎn)的模式，也最難管理。

　　(二)文化整合的步驟

　　文化整合可遵循以下步驟進(jìn)行：

　　1.找出雙方企業(yè)文化上的異同點(diǎn)

　　2.找出文化整合的主要障礙

　　在文化整合過程中，新舊文化的沖突在所難免。因此，對主要障礙的預(yù)知和監(jiān)控是文化整合必須注意的問題。

　　3.確立企業(yè)文化發(fā)展的理想模式

　　可以先從確定企業(yè)價(jià)值觀入手。圍繞著企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神，就可以確定未來企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)制度、企業(yè)道德、企業(yè)文化禮儀諸要素。

　　4.在繼承、溝通、融合的基礎(chǔ)上創(chuàng)新企業(yè)文化

　　并購后企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵是對那些在不同環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)各種價(jià)值觀念做出正確的判斷，繼承那些優(yōu)秀的有生命力的東西，使之在各個(gè)群體的員工中被廣為接受，并融合成一種新的共同的企業(yè)精神和價(jià)值觀。