二、企業(yè)設(shè)計(重點)

　　(一)集權(quán)型對分權(quán)型

　　1.集權(quán)決策的優(yōu)點：

　　(1)易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;

　　(2)對報告線的形式進行了規(guī)范;

　　(3)能與企業(yè)的目標達成一致;

　　(4)危急情況下能進行快速決策;

　　(5)有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;

　　(6)適用于由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)。

　　2.集權(quán)決策的缺點：

　　(1)高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求;

　　(2)決策時間過長;

　　(3)對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

　　分權(quán)制的優(yōu)點：減少了信息負載;提高了企業(yè)反應(yīng)能力;為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。

　　(二)環(huán)境的影響

　　在機械式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是層次控制;在有機式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是自動調(diào)節(jié)。

　　1.機械式系統(tǒng)的特點如下：

　　(1)將人力視為待管理的資源;

　　(2)具有許多規(guī)則和規(guī)定;

　　(3)激勵技術(shù)多來自外部;

　　(4)非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從;

　　(5)高度集權(quán)化和規(guī)范化;

　　(6)主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性;

　　(7)通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力。

　　2.有機式系統(tǒng)的特點如下：

　　(1)技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源;

　　(2)以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風格是解決問題的常用方法;

　　(3)高度重視企業(yè)文化;

　　(4)強調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從;

　　(5)管理風格為參與性管理法;

　　(6)組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu);

　　(7)有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性;

　　(8)通過專門技術(shù)來實施權(quán)力。

　　組織所面對的環(huán)境類型在一極與另一極之間存在從“簡單”和“靜態(tài)”到“復(fù)雜” 和“動態(tài)”的類型：

　　靜態(tài) 動態(tài)

分權(quán)型機械式組織	分權(quán)型有機式組織
集權(quán)型機械式組織	集權(quán)型有機式組織

　　復(fù)雜

　　簡單

　　(三)權(quán)變理論

　　重要變量：復(fù)雜性，規(guī)模，環(huán)境，人力資源政策，技術(shù)。

　　三、企業(yè)構(gòu)型(重點)

　　(一)結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素

　　明茨伯格就組織當中工作的人員以他們從事工作的性質(zhì)進行分類，得出共有五類人員：戰(zhàn)略管理者(Strategic Apex)、運作人員(Operating Core)、中層管理者(Middle Line)、技術(shù)性支持人員(Techno Structure)和行政支持性人員(Supporting Staff)。

　　本模型的原理圖如下：

　　作業(yè)核心：有組織成員組成，并有他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)。

　　頂點：組織內(nèi)的高層管理層。他們隨組織的擴張而發(fā)展，其任務(wù)包括戰(zhàn)略制定和邊界管理。

　　技術(shù)結(jié)構(gòu)：提供技術(shù)但不直接參與核心活動的員工。

　　中間層：負責管理已完成的工作，從而將戰(zhàn)略頂點的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。

　　支持性人員：提供正常工作流程以外的子好吃，如律師、秘書、書記員等。

　　在各個組織結(jié)構(gòu)中要準確識別出哪一個元素才是該結(jié)構(gòu)的核心部分，對管理運營該組織結(jié)構(gòu)有著至關(guān)重要的作用。

　　(二)組織構(gòu)型

　　為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機制的結(jié)合。明茨伯格提出了六種組織構(gòu)型：

　　1.簡單型結(jié)構(gòu)

　　在簡單型結(jié)構(gòu)中戰(zhàn)略頂點可以說是最關(guān)鍵的部分。通過直接監(jiān)督實現(xiàn)協(xié)調(diào)這一事實說明該結(jié)構(gòu)具有靈活性，并且適于處理動態(tài)環(huán)境。

　　2.機械型企業(yè)

　　在這一組織構(gòu)型中技術(shù)結(jié)構(gòu)是非常關(guān)鍵的部分，它要求技術(shù)分析人員不斷提高組織的標準化程度。機械型企業(yè)生存于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境之中，復(fù)雜的、動態(tài)的工作任務(wù)是這類組織所不能勝任的，因為它們難以被預(yù)測、重復(fù)以及進行標準化處理。

　　3.專業(yè)型企業(yè)

　　這種組織結(jié)構(gòu)主要依賴于作業(yè)核心的優(yōu)勢，適用于復(fù)雜、穩(wěn)定的環(huán)境。

　　4.部門型結(jié)構(gòu)

　　特點是中間層為最有力部門，具有一定的自主性。戰(zhàn)略頂點對部門的干涉最小化。

　　5.靈活型企業(yè)

　　靈活型企業(yè)為高度的有機型組織，程式化規(guī)定很少，其核心部分是支持人員。該組織結(jié)構(gòu)適用于復(fù)雜、動態(tài)的環(huán)境。

　　6.使命型企業(yè)

　　使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價值為基礎(chǔ)。對行為規(guī)范的堅定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，而這表明這種組織可能只能夠在簡單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。

　　三、部門的績效測評

　　(一)部門責任中心分類

　　從財務(wù)控制的觀點來看，責任中心可以分為收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心。

　　收入中心是指只對收入負責的責任中心，比如銷售部門。成本中心是指負責將費用控制在一定限度內(nèi)的責任中心，比如IT部門。利潤中心是指既對費用負責又對收入和成本負責的責任中心，但其不對資產(chǎn)負債表負責。投資中心：企業(yè)內(nèi)對資產(chǎn)負債表和利潤負責的責任中心。

　　二)部門的績效基礎(chǔ)(重點關(guān)注一下這部分的計算和兩種考評指標的優(yōu)缺點)

　　多部門制企業(yè)通常將投資中心的責任分配給部門。

　　1.已動用資本回報率(ROCE)

　　已動用資本回報率又稱作投資回報率(ROI)或凈資產(chǎn)回報率(RONA)。部門績效目標的計算公式如下：

　　(當期利潤×100%)/當期平均已動用資本

　　這種測評方法的經(jīng)濟理論是由杜邦企業(yè)在二十世紀初期提出的。該理論認為投資取得的回報應(yīng)超過企業(yè)的資本成本，從而為投資者提供適度的回報。在實務(wù)中，這種測評方法非常流行，原因如下：

　　(1)它能得出一個理想的集團ROCE，

　　(2)它能夠?qū)Σ煌��?guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團價值或破壞集團價值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者。

　　(3)由于這種方法與利率或其它資產(chǎn)收益率相類似，因此管理層較易理解。

　　(4)由于財務(wù)報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產(chǎn)價值，因此采用這種計算方法成本較低。

　　2.剩余收益(RI)

　　被評估的并因ROCE的增長而獲得獎勵的管理者會首選投資者感興趣的投資項目。剩余收益的計算如下：

　　部門利潤-(部門凈資產(chǎn)×必要報酬率)

　　剩余收益的運用并不廣泛，原因如下：

　　(1)從概念上來看，它比簡單的收益百分比復(fù)雜;

　　(2)不能對不同規(guī)模的部門進行簡單比較;

　　(3)它需要估計一個必要報酬率，而由于存在某些風險因素，這一報酬率會因部門而異;

　　(4)它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。

　　在評估和控制企業(yè)部門方面，ROCE/ROI與剩余收益(RJ)的問題如下：

　　(1)短視性。

　　(2)阻礙資產(chǎn)投資。

　　(3)缺少戰(zhàn)略控制。

　　、業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容(重點)

　　(一)營銷戰(zhàn)略(在戰(zhàn)略實施中的營銷計劃)

　　對戰(zhàn)略實施非常重要的兩個變量是市場細分和產(chǎn)品定位。

　　1.一個有效的細分市場需要具備的特征

　　(1)可衡量性(2)可進入性(3)適應(yīng)性。(4)穩(wěn)定性。(5)足量性

　　2.目標市場選擇戰(zhàn)略：

　　(1)市場集中化 (2) 選擇性專業(yè)化 (3)產(chǎn)品專業(yè)化 (4)市場專業(yè)化 (5)市場全面化

　　3.產(chǎn)品定位

　　(1)產(chǎn)品定位的概念

　　產(chǎn)品定位，就是針對競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，根據(jù)消費者或用戶對該種產(chǎn)品某一屬性或特征的重視程度，為產(chǎn)品設(shè)計和塑造一定的個性或形象，并通過一系列營銷活動地把這種個性或形象強有力地傳達給顧客，從而適當確定該產(chǎn)品在市場上的位置。

　　(2)產(chǎn)品定位的步驟

　　企業(yè)的產(chǎn)品定位工作一般應(yīng)包括三個步驟：

　　第一步：調(diào)查研究影響產(chǎn)品定位的因素，這主要包括：競爭者的定位狀況;目標顧客對產(chǎn)品的評價標準;目標市場潛在的競爭優(yōu)勢。

　　第二步：選擇競爭優(yōu)勢和定位戰(zhàn)略

　　第三步：準確地傳播企業(yè)的定位觀念

　　4.產(chǎn)品調(diào)研技術(shù)方式

　　l 案頭調(diào)研是指對現(xiàn)有的或者二手資料進行搜集和分析。

　　l 實地調(diào)研是指直接從回答這那里搜集新的信息。

　　5.營銷組合(4P 模型)

　　營銷組合有四個基本要素：產(chǎn)品(Product)、促銷(Promotion)、地點(Place)和價格(Price)，它們是企業(yè)為滿足客戶需求和取得一定利潤所必需管理的基本要素。

　　(1)產(chǎn)品策略

　　企業(yè)可選擇的產(chǎn)品策略包括：開發(fā)標準化產(chǎn)品;產(chǎn)品線特色化;產(chǎn)品線削減;戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營。

　　(2)促銷策略

　　促銷組合由四個要素構(gòu)成：廣告促銷;營業(yè)推廣;公關(guān)宣傳;人員推銷。

　　(3)地點策略

　　該決策取決于若干變量：企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道;為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費用;存貨的成本;企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。

　　(4)價格策略

　　產(chǎn)品上市定價法，有兩個常見的價格策略：滲透定價法和撇脂定價法。

　　撇脂定價法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格。

　　滲透定價法是指在新產(chǎn)品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。

　　6.營銷計劃(P107，略)

　　這部分內(nèi)容涉及到市場營銷學這門課程的內(nèi)容，對于戰(zhàn)略而言營銷戰(zhàn)略必不可少。但作為考試，我認為只需要對一些概念熟悉一下即可，不用深度挖掘。

　　(二)戰(zhàn)略實施中的研究與開發(fā)計劃

　　1.研發(fā)的類型

　　研發(fā)有兩種類型：產(chǎn)品研究和流程研究。

　　2.研發(fā)技術(shù)

　�、偃绻�技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因在于研發(fā)(如果成功)能夠為企業(yè)帶來可以利用的、暫時性的產(chǎn)品或流程壟斷。

　　②如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，則花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風險;原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時的、沒有任何市場的。

　�、廴绻�技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時間進行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨家或非獨家的研發(fā)技術(shù)。

　�、苋绻�技術(shù)進步和市場增長都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。

　　3.戰(zhàn)略實施至少存在三種主要的研發(fā)方法：

　　第一種戰(zhàn)略是成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè);(領(lǐng)軍角色)

　　第二種方法是成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動風險和成本最小化;(跟隨者角色)

　　第三種戰(zhàn)略是通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但價格相對低廉的產(chǎn)品來成為低成本生產(chǎn)者。(成本領(lǐng)先者角色)

　　(三)戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)或運營計劃

　　1.運營流程及計劃

　　所有運營流程都涉及到轉(zhuǎn)化過程，但是轉(zhuǎn)化過程在四個方面或范疇上有所不同，它們分別是容量、種類、需求變動以及可見性。

　　2.產(chǎn)能計劃

　　產(chǎn)能計劃是指確定企業(yè)所需的生產(chǎn)能力以滿足其產(chǎn)品不斷變化的需求的過程。

　　產(chǎn)能計劃的類型包括領(lǐng)先策略、滯后策略和匹配策略。

　　領(lǐng)先策略是指根據(jù)對需求增長的預(yù)期增加產(chǎn)能。

　　滯后策略是指僅當企業(yè)因需求增長而滿負荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能。

　　匹配策略是指少量地增加產(chǎn)能來應(yīng)對市場需求的變化。這是一種比較穩(wěn)健的策略。

　　3.三種平衡產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)、庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。

　　(1)資源訂單式生產(chǎn)：當需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。

　　(2)訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。

　　(3)庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見。

　　4.及時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)

　　JIT理論中的關(guān)鍵因素包括：不斷改進;消除浪費;良好的工作場所整理;縮短生產(chǎn)準備時間;企業(yè)中所有員工的參與。

　　JIT的優(yōu)點：(1)庫存量低; (2)由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本;(3)降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時的可能性;(4)避免因需求突然變動而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn);(5)降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間。

　　JIT的缺點：

　　(1)由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補空間較小;

　　(2)生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強，并且如果供應(yīng)商沒有按時配貨，則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤：

　　(3)由于企業(yè)按照實際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單。

　　(四)戰(zhàn)略實施中的采購策略

　　1.貨源策略

采購策略	優(yōu)點	缺點
單一貨源策略	（1）采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；（2）便于信息的保密；（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟；（4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源。	（1）若無其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價能力就會增強；（2）采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響；（3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動的影響。
多貨源策略	（1）能夠取得更多的知識和專門技術(shù)；（2）一個供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；（3）供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價。	（1）難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃；（2）供應(yīng)商的承諾較低；（3）疏忽了規(guī)模經(jīng)濟。
由供應(yīng)商負責交付一個完整的子部件	（1）允許采用外部專家和外部技術(shù)；（2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)；（3）采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟進行談判。	（1）第一階供應(yīng)商處于顯要地位；（2）競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢。

　　(五)戰(zhàn)略中的人力資源配合

　　1.招聘與選拔：內(nèi)部招聘與外部招聘

　　采用內(nèi)部招聘政策的優(yōu)點：

　�、偻ㄟ^晉升現(xiàn)有員工來進行內(nèi)部招聘。這種方式能調(diào)動員工的積極性，培養(yǎng)員工的忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣;

　�、谠谔幚憩F(xiàn)有員工時，可通過已知數(shù)據(jù)進行選拔，并且可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作;

　�、蹆�(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時間及費用;

　　④如果需要培訓(xùn)，則招聘成本較高;但是，內(nèi)部招聘通常無需作介紹，并且企業(yè)可以僅按照自身要求對員工進行培訓(xùn)。

　　內(nèi)部招聘的缺點：

　　①未被選拔的員工容易產(chǎn)生負面情緒，或者員工晉升后成為前同事的主管比較困難;

　�、谶m合該工作的員工在企業(yè)外部;

　�、蹠�降低“新視點”進入企業(yè)而產(chǎn)生的變化;

　　④由于員工認為晉升只是時間問題，因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿情緒。

　　(六)戰(zhàn)略中的質(zhì)量管理

　　1.質(zhì)量的概念

　　質(zhì)量成本可以分為：預(yù)防成本;鑒定費用;內(nèi)部失效成本;外部失效成本。

　　(1)預(yù)防成本。在提供產(chǎn)品或服務(wù)之前發(fā)生的成本，目的是防止出現(xiàn)不合格的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，員工的培訓(xùn)成本。

　　(2)鑒定費用。在產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)提供之后發(fā)生的成本，以確保產(chǎn)品或者服務(wù)性能能夠符合所要求的質(zhì)量標準和使用性能。例如，完工產(chǎn)品的檢驗成本和測試成本。

　　(3)內(nèi)部失效成本。質(zhì)量不足引起的成本，在時間轉(zhuǎn)移或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到顧客或客戶的過程中識別出來的問題。

　　(4)外部失效成本。是指質(zhì)量不足產(chǎn)生的成本，即在項目或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到客戶的過程之后識別出來的問題。

　　2.全面質(zhì)量管理

　　全面質(zhì)量管理是一種預(yù)先控制和全面控制制度。它的主要特點就在于一個“全”字，它包含三層含義：參加管理的人員是全面的，管理的范圍是全面的，管理的對象是全面的。

　　五、戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)層(了解)

　　領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中扮演的角色是激發(fā)奉獻精神。

　　領(lǐng)導(dǎo)有三個階段的轉(zhuǎn)換：第一階段是領(lǐng)導(dǎo)確認需要改變;第二階段是領(lǐng)導(dǎo)必須提供對未來的展望;第三階段是實施。