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　　當實施全面質(zhì)量管理時，企業(yè)的管理方式也發(fā)生了變化，例如，組織中層次變得更平坦，更有彈性和官僚色彩更少，上下級關系變得更協(xié)作、更信任，員工注重團隊合作，管理層將勞動力作為資本進行培訓投資，等等。這和傳統(tǒng)的企業(yè)管理差別很大。

　　協(xié)同重構(concurrent engineering)在TQM中運用比較廣泛，它將產(chǎn)品設計和其他流程如制造環(huán)節(jié)整合在一起，從而提高產(chǎn)品設計質(zhì)量，減少產(chǎn)品開發(fā)時間、設備調(diào)整時間和人員適應時間，降低制造成本，提高生產(chǎn)質(zhì)量。全面質(zhì)量管理要求這種協(xié)同重構從市場需要人手，從完全滿足顧客需要的標準出發(fā)，使營銷與設計、設計與制造、制造工藝與輔助工藝、生產(chǎn)與后勤、設計與培訓、技術與營銷等環(huán)節(jié)有機地結合起來，形成一個統(tǒng)一的平臺，提高效率，提高質(zhì)量的顧客滿意度。

　　比如，市場營銷人員與設計人員一同確定產(chǎn)品的功能、外觀、操作界面，以便產(chǎn)品的設計能更符合顧客要求。設計部門與制造部門一同決定產(chǎn)品設計方案，以便設計方案符合當前的生產(chǎn)條件，盡可能減少設備與人員的調(diào)整，減少可能造成質(zhì)量不穩(wěn)定的因素。設計部門同時與維修部門、售后服務部門共同決定某些結構的設計，以使產(chǎn)品銷售出去后便于在全球范圍內(nèi)進行維修。

　　企業(yè)流程再造為企業(yè)的管理變革提出了全新的解決思路，即站在企業(yè)的外部，先看企業(yè)運作的過程是否合理，如果不合理，就重新設計企業(yè)流程;再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運作核心，如果不是，就將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。再造的核心思想有兩個，一是通過對企業(yè)原有業(yè)務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調(diào)整，使企業(yè)在盈利水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品開發(fā)能力和速度，以及顧客滿意度等關鍵指標上有一個巨大的進步，最終提高企業(yè)整體競爭實力;二是提高對企業(yè)業(yè)務流程的重新塑造，使企業(yè)不僅取得經(jīng)營業(yè)績上的巨大提高，更重要的是，使企業(yè)形態(tài)發(fā)生革命性的轉(zhuǎn)變，即將企業(yè)由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦托螒B(tài)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。

　　流程再造要取得成功，就須經(jīng)歷以下幾個階段：

　　▲ 構思設想。這個階段的主要目的是為企業(yè)的流程再造項目作準備。企業(yè)流程再造首先要得到高層領導的支持，基于高層領導和員工對企業(yè)流程的理解，以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和信息技術或信息系統(tǒng)支持流程再造的潛力，確定需要進行再造的企業(yè)流程。

　　▲ 項目啟動。這個階段包括建立流程再造小組，通知股東，制定項目實施計劃和預算，通過設立標準、外部顧客的需求分析及成本效益分析，確定流程再造的目標成果。

　　▲ 分析診斷。這個階段的主要任務是對現(xiàn)有流程及其子流程建立模型，描述各個流程的屬性，如活動、資源、溝通關系、管理職責、信息技術和成本等;通過確定流程的需求和顧客價值的實現(xiàn)情況，分析現(xiàn)有流程存在的問題及其產(chǎn)生的原因，確定非增值的活動。

　　▲ 流程設計。這個階段的主要任務是完成新流程的設計。通過頭腦風暴法等技術，提出新流程的各種可能方案。新流程的方案應該滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標。同時要設計與新流程運營相適應的人力資源和信息技術或信息系統(tǒng)的體系結構。產(chǎn)生新流程的模型及其相應說明、新流程的原型系統(tǒng)、以及支持新流程運營的信息系統(tǒng)的詳細設計方案。

　　▲ 流程再造。這個階段主要應用變化管理技術來確保新流程的平穩(wěn)過渡。在這個階段，需要建立信息技術平臺和信息系統(tǒng)，完成員工的培訓，以及組織結構及其運行機制的轉(zhuǎn)變。

　　▲ 監(jiān)測評估。這個階段需要監(jiān)測和評估新流程的績效，以確定它是否滿足預定的目標。通常和企業(yè)的全面質(zhì)量管理聯(lián)系起來。