二、西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)

　　20世紀(jì)80年代以前，發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式一般是總行以職能型架構(gòu)為主，分支行是“塊塊”形式為主的總分行型組織架構(gòu)，與我國(guó)目前的大型銀行主流組織架構(gòu)相似。在這種模式下，分行主要負(fù)責(zé)人集行政管理權(quán)與業(yè)務(wù)管理權(quán)于一身;分行既是成本中心，也是利潤(rùn)中心。

　　隨著發(fā)達(dá)國(guó)家直接融資的迅速發(fā)展，客戶對(duì)銀行的融資需求減弱，銀行不得不改變經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，努力以創(chuàng)新品種對(duì)客戶實(shí)施針對(duì)性營(yíng)銷(xiāo)，從而形成了專業(yè)化的特點(diǎn)。頻繁爆發(fā)的金融危機(jī)也使銀行越來(lái)越重視風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

　　為使專業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)更為順暢、風(fēng)險(xiǎn)控制更為有效，實(shí)行專家管理和決策并靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，按業(yè)務(wù)板塊自上而下垂直管理(以縱為主、以橫為輔的矩陣型架構(gòu))就成為十分必要。

　　20世紀(jì)90年代初，以客戶為中心的矩陣型組織架構(gòu)基本形成，并在隨后的時(shí)間里迅速發(fā)展，成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。美國(guó)著名的大銀行如花旗銀行、摩根大通和美洲銀行等銀行的這種組織架構(gòu)已經(jīng)十分成熟。歐洲的德意志銀行、德國(guó)商業(yè)銀行、裕寶銀行、渣打銀行、法國(guó)巴黎銀行、法國(guó)興業(yè)銀行和英國(guó)勞埃德銀行等也紛紛仿效，推行了主流模式。

　　當(dāng)前發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行建立起的以客戶為中心的矩陣型主流組織架構(gòu)形式，主要有以下兩大特點(diǎn)。

　　(一)建立以客戶需求為基礎(chǔ)的五大業(yè)務(wù)線

　　盡管各大銀行的業(yè)務(wù)線設(shè)置都不盡相同，但大體都可以分為以下五大業(yè)務(wù)線：

　　第一，零售業(yè)務(wù)(Retail Banking)：為個(gè)人和小微企業(yè)提供零售銀行服務(wù)，主要是一些相對(duì)常規(guī)的金融服務(wù)，包括銀行賬戶、支付結(jié)算、銀行卡、信用卡、房貸、車(chē)貸、經(jīng)營(yíng)性貸款等。

　　第二，財(cái)富管理業(yè)務(wù)(Wealth Management)：為中高端個(gè)人客戶提供財(cái)富管理服務(wù)：投資產(chǎn)品、投資建議、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、投資管理、信托服務(wù)等。發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行的財(cái)富管理業(yè)務(wù)基本都是單獨(dú)作為一個(gè)大的條線出現(xiàn)，自行承擔(dān)客戶營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等全套業(yè)務(wù)流程。

　　第三，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)(Commercial Banking)：為公司客戶提供常規(guī)的金融服務(wù)，包括銀行賬戶、支付結(jié)算、現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資、貸款、公司卡等。

　　第四，金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)(Global Market)：產(chǎn)品包括貨幣、外匯、利率、債券、貴金屬、大宗商品、金融衍生品、證券、基金等，此外還提供研究、顧問(wèn)咨詢等服務(wù)。除去自營(yíng)交易外，金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)通常具備客戶部門(mén)的屬性，向大型企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶提供相關(guān)的交易、風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)管理、咨詢等高端金融服務(wù)。

　　第五，投行業(yè)務(wù)(Investment Banking)：發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)范圍比中國(guó)銀行業(yè)要廣泛得多，包括融資、咨詢和交易服務(wù)，如債券承銷(xiāo)、IPO、收購(gòu)兼并、私募股權(quán)、結(jié)構(gòu)性融資、財(cái)務(wù)顧問(wèn)等。投行業(yè)務(wù)也主要是為大型企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)。

　　可以看出，發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)線大致上是按照客戶的屬性和需求來(lái)劃分，“以客戶為中心”是其共同的理念：個(gè)人客戶的基礎(chǔ)金融服務(wù)由零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，高端金融服務(wù)由財(cái)富管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，公司客戶的基礎(chǔ)金融服務(wù)由商業(yè)銀行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，高端金融服務(wù)由金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，同時(shí)金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)還承擔(dān)著銀行的流動(dòng)性操作和自營(yíng)投資業(yè)務(wù)。

　　(二)采取不同的頂層組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

　　在頂層的業(yè)務(wù)板塊管理上，上述五大業(yè)務(wù)線通常會(huì)有不同的組合方式，形成了不同的頂層組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，大體可以分為以下三種模式：

　　第一種是采用“大個(gè)金”和“大公金”兩大業(yè)務(wù)板塊。這種模式將主要為個(gè)人客戶提供服務(wù)的零售業(yè)務(wù)和財(cái)富管理業(yè)務(wù)放在一個(gè)板塊來(lái)管理，將主要為企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶提供服務(wù)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù)放在一個(gè)板塊。形成了“大個(gè)金”和“大公金”兩大業(yè)務(wù)板塊并列的架構(gòu)，包括渣打、德意志和花旗在內(nèi)的銀行都采取了這種架構(gòu)。

　　第二種是根據(jù)客戶需求層次來(lái)組合業(yè)務(wù)板塊。這種模式根據(jù)客戶的基礎(chǔ)金融需求和高端金融需求來(lái)劃分業(yè)務(wù)板塊。法國(guó)巴黎銀行是這種模式的典型代表。

　　它將滿足客戶一般需求的零售業(yè)務(wù)和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)放在一起成為一個(gè)大的零售銀行板塊，將滿足企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶高端需求的金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù)放在一個(gè)板塊，將滿足個(gè)人高端需求的財(cái)富管理單獨(dú)成為一個(gè)板塊。

　　第三種是根據(jù)業(yè)務(wù)線職能設(shè)置組織架構(gòu)模式。這種模式下的業(yè)務(wù)板塊分得更為細(xì)致，根據(jù)業(yè)務(wù)線職能設(shè)置組織架構(gòu)，提供專業(yè)化服務(wù)。

　　以摩根大通銀行為例，它將零售業(yè)務(wù)分為常規(guī)的零售業(yè)務(wù)、信用卡和汽車(chē)貸款兩大條線，將金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù)中的“資金和證券服務(wù)”也分離出來(lái)，最后形成“零售金融服務(wù)”、“信用卡和汽車(chē)貸款”、“商業(yè)銀行業(yè)務(wù)”、“金融市場(chǎng)和投行業(yè)務(wù)”、“資金和證券服務(wù)”、“資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)”六大業(yè)務(wù)板塊。巴克萊銀行和蘇格蘭皇家銀行也采取的是類似模式的組織架構(gòu)。

　　三、我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)及發(fā)展趨勢(shì)

　　(一)我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)

　　隨著中國(guó)金融體制改革的深化，中國(guó)大型商業(yè)銀行的組織架構(gòu)也在不斷調(diào)整。從大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)變革的歷史進(jìn)程來(lái)看，其架構(gòu)革新具有明顯的階段性特征，大致經(jīng)歷了專業(yè)化改革階段、國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行改革階段和國(guó)家控股的股份制商業(yè)銀行改革階段，形成了當(dāng)前我國(guó)銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流形式。

　　一方面，從企業(yè)法人角度來(lái)看，我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流形式是統(tǒng)一法人組織架構(gòu)�？傂凶鳛橐患�(jí)法人對(duì)全國(guó)各級(jí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)制定全行的基本政策、戰(zhàn)略導(dǎo)向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，負(fù)責(zé)對(duì)全行的資產(chǎn)進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)對(duì)全行進(jìn)行資源優(yōu)化配置。其他各級(jí)行在總行的領(lǐng)導(dǎo)下，在授權(quán)范圍內(nèi)展開(kāi)經(jīng)營(yíng)。

　　另一方面，從內(nèi)部管理角度來(lái)看，我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流形式是采用以區(qū)域管理為主的總分行型組織架構(gòu)。根據(jù)監(jiān)管部門(mén)要求，國(guó)內(nèi)銀行可分為總行、分行和支行三個(gè)層級(jí)。但在實(shí)際管理中，特別是大型商業(yè)銀行多根據(jù)行政區(qū)劃將分支機(jī)構(gòu)劃分為一級(jí)分行、二級(jí)分行、縣支行、網(wǎng)點(diǎn)(二級(jí)支行)等相應(yīng)層級(jí)。

　　(二)我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

　　我國(guó)商業(yè)銀行自深化股份制改革后，在銀行組織架構(gòu)的發(fā)展方面著重于漸進(jìn)式推進(jìn)事業(yè)部制改革、建立垂直化風(fēng)險(xiǎn)管理體系和建設(shè)流程銀行。

　　1.漸進(jìn)式推進(jìn)事業(yè)部制改革。

　　事業(yè)部制是指在企業(yè)內(nèi)部以產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部型組織架構(gòu)突出了“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)，強(qiáng)化銀行內(nèi)部的成本收益核算，進(jìn)一步提升銀行的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力，是商業(yè)銀行組織架構(gòu)發(fā)展和穩(wěn)定的趨勢(shì)，同時(shí)也是我國(guó)商業(yè)銀行進(jìn)行組織架構(gòu)發(fā)展的方向。

　　我國(guó)銀行應(yīng)在行政分權(quán)式的總分行型組織架構(gòu)下，探索推進(jìn)總分行型組織架構(gòu)和事業(yè)部型組織架構(gòu)相結(jié)合的矩陣式組織架構(gòu)發(fā)展。

　　2.建立垂直化風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

　　一是建立垂直化的組織運(yùn)作機(jī)制。

　　即實(shí)行董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行委員會(huì)→總行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)→總行風(fēng)險(xiǎn)管理部→分行風(fēng)險(xiǎn)管理部→基層行風(fēng)險(xiǎn)管理部的垂直管理線路，上級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)下一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任職資格、任職期限及任職績(jī)效進(jìn)行審批、考核。

　　二是要將風(fēng)險(xiǎn)管理職能進(jìn)一步向總行本部集中，減少不必要的中間層級(jí)，逐步形成橫向延展、縱向深入的扁平化矩陣模式。

　　三是要提高風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)化水平，在總行本部設(shè)立專業(yè)化評(píng)估中心和審批中心，不僅要實(shí)現(xiàn)評(píng)審分離和審貸分離，還要建立對(duì)審批人和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的長(zhǎng)期考核和監(jiān)督機(jī)制。

　　要將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和授信審批權(quán)歸集到風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，實(shí)現(xiàn)集中的專業(yè)評(píng)估和專職審批。在此基礎(chǔ)上，建立貸后管理中心，加強(qiáng)事后監(jiān)督，控制操作風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，建立重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)管理和應(yīng)急處理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)全行風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)籌和集約化管理。

　　3.建設(shè)流程銀行�，F(xiàn)代管理學(xué)研究表明，業(yè)務(wù)流程是銀行的生命線。流程銀行具有以下特征：

　　(1)以客戶為中心。一是以客戶為中心構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，確定部門(mén)職責(zé)，形成合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。二是按照客戶的需求和為客戶提供方便快捷和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程。

　　(2)以業(yè)務(wù)線垂直運(yùn)作和管理為主。國(guó)際上流程先進(jìn)的商業(yè)銀行幾乎無(wú)一例外地采用以業(yè)務(wù)線垂直運(yùn)作和管理為主的模式，即總分行之間實(shí)行上下垂直的一體化的運(yùn)行和管理，業(yè)務(wù)線具有相對(duì)獨(dú)立的事權(quán)、人權(quán)和財(cái)權(quán)。原來(lái)集中于分行行長(zhǎng)的權(quán)力相當(dāng)部分被分解到了各業(yè)務(wù)線上，使委托代理關(guān)系得到根本的改善，法人的戰(zhàn)略意圖得以較好地通過(guò)各條線細(xì)分貫徹;這種模式有利于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，合理配置資源，經(jīng)營(yíng)效率提高和風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　(3)前中后臺(tái)相互分離、相互制約，以流程落實(shí)內(nèi)控。把獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的長(zhǎng)流程，切割成前、中、后臺(tái)清晰分離、又相對(duì)短的流程。以流程為主線，將整個(gè)操作體系構(gòu)成相互分割、相互制約的局面;同時(shí)對(duì)各段流程的銜接點(diǎn)或面采用技術(shù)手段加以控制。改變?cè)瓉?lái)僅僅依賴制度和教育的較為柔性的控制體系，形成以流程制約和系統(tǒng)控制為主要形式的較為剛性的控制體系。

　　(4)實(shí)施以業(yè)務(wù)單元縱向?yàn)橹鞯木仃嚳己朔绞�。改變傳統(tǒng)商業(yè)銀行以部門(mén)和分行為主的考核方式，以業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)條線為主實(shí)施考核。對(duì)各業(yè)務(wù)單元的考核是從全行著眼的，包括從總行到分行直至網(wǎng)點(diǎn)的整個(gè)業(yè)務(wù)單元，同時(shí)輔以對(duì)分行和部門(mén)的橫向考核作為輔助手段，將縱橫考核有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

　　(5)中后臺(tái)集中式運(yùn)作和管理。利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，集中處理中后臺(tái)的相關(guān)業(yè)務(wù)，形成分支機(jī)構(gòu)前臺(tái)受理，專門(mén)機(jī)構(gòu)后臺(tái)集中處理的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。

　　前臺(tái)受理強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化網(wǎng)點(diǎn)終端功能，在前臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)生過(guò)程中將部分復(fù)雜業(yè)務(wù)的接票和處理分開(kāi)。

　　業(yè)務(wù)處理中心實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)集中復(fù)核、集中賬務(wù)處理和會(huì)計(jì)檔案集中管理。實(shí)現(xiàn)大額、重要業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程集中授權(quán)，實(shí)現(xiàn)部分業(yè)務(wù)集中審批，實(shí)現(xiàn)事后監(jiān)督向事中監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控轉(zhuǎn)變。這種模式有利于業(yè)務(wù)運(yùn)作效率的提高和操作風(fēng)險(xiǎn)的控制。

　　(6)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)信息化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化。建立起基于信息集成的流程架構(gòu)，使數(shù)據(jù)來(lái)源和輸入統(tǒng)一、信息共享，以提高效率，避免差錯(cuò)。運(yùn)用信息技術(shù)，大幅度提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的自動(dòng)化水平，以電子化方式強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化。開(kāi)發(fā)出智能化的作業(yè)程序，形成自動(dòng)識(shí)別、分析和決斷的功能，以排除個(gè)人的主觀臆斷，減少操作風(fēng)險(xiǎn)。